员工绩效管理：管理者当判断者还是与员工共克难关求成功？

众多管理者于绩效评估里所处的角色定位，径直对评估的成效以及团队的士气产生了影响。

定位差异引发的管理困境

有部分管理者，把绩效评估当作自身权力的一种体现，其核心职能是对员工表现的优劣作出评判，在这种思维模式当中，管理者常常会倾向于去设定严苛的标准，进行等级的划分，或者实施惩处，而评估过程很容易掺杂进个人主观的偏好。

如此这般的做法致使评估结果欠缺客观性，员工时常会觉得评估是那种单向的、没办法预见的审判。随意性比较强的判断不光把评估的公信力给削弱了，还可能引发员工的不满以及抵触，最终对团队稳定与绩效提升造成影响。

共创式评估的核心逻辑

有一类管理者，把绩效评估界定成跟员工一块儿回顾、规划以及改善绩效的管理工具，他们把评估看作是双向沟通的平台，在这个过程里全身心投入推动员工积极参与，一起剖析对绩效产生影响的因素 。

双方借助对话，明确了目标，识别出障碍，还商讨出解决方案，以此确保评估结果不会出现意外情况。这种协作方式让评估向未来发展聚焦，并非仅仅是对过去表现加以评判，进而增强了过程的透明度以及员工的认同感。

从判断者到伙伴的角色转变

首先，管理者若要从判断者转变为伙伴，观念方面得有种彻底的调整。其次，绩效评估不该是人力资源部门强加上去的任务，它是管理者、员工一同负责的有关持续进行的管理活动。

需主动放下“裁判”心态的管理者，要把评估视作辅导以及发展的机会，这表明在日常工作当中就得维持持续沟通，而不是只依靠年度或者季度的正式评估会议去传递反馈信息。

构建持续对话的沟通机制

绩效管理具备有效性，是依赖于沟通机制呈现常态化的，管理者需要促使定期的“一对一”沟通会议得以建立，针对工作进展、挑战以及支持需求展开及时讨论，如此这般能够确保在正式评估之际双方信息实现同步。

于沟通之际，管理者理应较多地运用提问以及倾听之方式，去引导员工展开自我分析，比如，能够询问这般的问题，“你觉得这个季度的主要成就是哪些内容？”或者“什么样的资源能够助力你更优地达成目标？”，借由如此做法来激发员工之主动性 。

制定与发展目标相结合的评估内容

评估的内容，要与身为员工的个人发展目标以及组织战略紧密地关联起来。管理者呢，应当和员工一起去设定具体的、能够衡量的、具备挑战性且是双方都认可的绩效目标，并且要明确评估的标准。

于评估进程里，双方要一同回顾目标达成状况，客观剖析数据跟事实。关键之处得置于探讨成功经验、有待改进的领域以及后续行动计划方面，让评估变成推动成长的跳板 。

提升管理者绩效领导力的实践路径

组织得给管理者予以系统培训，助力其掌握绩效辅导、反馈沟通以及目标设定这些核心技能了。比如说，能够引入GROW模型等工具框架，去规范管理者那辅导行为呢。

人力资源部门要去设计那种简单便捷且高效的评估流程以及评估工具，以此来减少行政方面的负担，使得管理者能够把精力集中于具有实质意义的绩效对话之上。与此同时，借助优秀案例的分享以及教练的辅导，持续增强管理者的绩效领导力 。

在您身处的那个组织之内，那些管理者当中，哪种角色比方说“这个判断者”抑或是“那个伙伴者”的角色，会更加广泛普遍地去进行扮演呢，欢迎您来把您所观察到的情况以及思考的内容都分享出来 。