绩效管理别跑偏！从五个层次模型找企业阶段与改进方向
绩效管理时常被错误解读成单纯的考核工具，实际上却是一套推动组织发展的系统性工程，对于各级人力资源管理者来讲，明白其演进层次，才能够精准确定企业当下瓶颈，并且寻得切实的改进途径，。
好多企业于实际操作当中，把绩效管理给简化成年度或者季度打分，以及奖惩去兑现这种情况。这样的做法把目标设定和过程辅导这个核心环节给忽略掉了，致使员工只是关注短期结果，而非长期成长。要是人力资源部门任由此类形式主义存在，不但对提升效能没有帮助，反而会引发员工的抵触情绪，对组织内部的信任基础造成损害。
第一层次：从考核到目标的认知转变
摆脱以惩罚作导向的初级阶段，重点在于管理理念的再度定位，绩效管理的最为根本目的在于助力员工实现业务目标，并非当作薪酬扣减的凭据，这表明企业得先在管理层形成共识，把绩效视作提升能力的工具，而不是管控的武器，这一认识上的转变是塑造健康绩效文化的基石，是后续所有改进工作的前提 。
第二层次：构建结构化指标体系
基础认知建立起来以后，企业常常会碰到指标设计随性、缺少数据支撑这样的困境，解决的办法是按照岗位核心职责以及价值贡献，去设计能够量化、能追踪的关键绩效指标，这就需要管理层明白科学的目标分解跟指标设计方法，防止“拍脑袋”做决策，就好比销售岗位的指标要和客户拓展以及回款周期紧紧关联，而不是那种模糊的“工作积极性”这般 。
第三层次：实现战略协同与体系化运作
对于已然构建起基本框架的企业而言 绩效管理而言 需上升至战略协同层面 借助价值链分析 将公司级战略目标 逐层解码至各部门 再到具体岗位 以此确保个人工作 与组织方向保持一致 于这个阶段 人力资源部门的角色 从制度设计者转变为战略伙伴 要确保绩效体系 能够有效传导战略意图 并且促进跨部门协作 。
第四层次：深化绩效结果的应用
拥有了科学的绩效体系之后，关键之处在于怎样去应用评估结果来驱动组织效能得到提升，这涵盖着把绩效数据运用到人才发展盘点方面，激励方案的优化方面，以及业务流程的改进方面，绩效管理在这个时候应当成为一个动态的“驾驶舱”，为组织决策给予实时的数据支持，而并非仅仅只是回顾性的评估报告。
第五层次：驱动持续改进与组织进化
绩效管理的最高层次着重于迭代以及进化，企业要构建常态化的绩效复盘以及改进机制，像是借助差距分析来制定针对性的提升计划，管理者要肩负绩效辅导的核心职责，在这个过程里助力员工提升能力并且增强组织认同感，这最终会促使组织形成自我完善的良好循环。
业内从事人力资源工作的各位同仁，于您所任职的企业里，当下绩效管理所遭遇的最为突出的挑战，是要达成理念方面的一致认知，还是在指标的设计上，亦或是关乎结果应用的这个操作环节呢？热切期盼您能将亲身观察到的情况以及实践过程中的体会予以分享 。
