小公司产品经理考核：销售业绩成重点，含新品与老品销售额

众多小型企业里，产品经理跟项目经理职责边界止于项目投产，后续供应链、销售环节易成管理方面的空白区域，这致使产品上市后出现诸多脱节情况以及业绩遭受损失。

职责断层引发交付风险

当产品步入量产时期，倘若工艺方面出现问题或者高报废率频繁接连发生的时候，通常情况下仅仅能够看到采购部门以及品质部门来回忙碌奔走。对于产品经理而言，要是没有能够深入进去进行参与的话，那么好多问题就没办法在设计发源之处去解决得以实现。特别是在那些缺少独立开展研发工作相应团队的公司里面，只是单纯依靠结构方面的人员去起到支撑作用，这样的话是很难去应对繁杂的生产过程中出现异常状况的。

这种职责间的分别，致使项目于关键阶段变得失去控制。倘若量产方面的问题持续无法获得解决，那么有可能致使项目实际上处于“未完成”的情形之下，乃至最终走向失败。企业不但前期所投入的一切化为乌有，而且会错失掉市场给予的机会，从而暴露出项目管理流程存有严重的不足之处。

上市环节缺乏销售衔接

新入库的产品，常常会因为它属于并非主线的品类，从而遭到销售部门的忽视。要是没有明确的上市计划以及销售目标，那么产品非常容易在仓库里沉寂好几个月，没办法转化成实际的营收。这把从研发一直到市场价值实现的链路没有形成闭环的情况暴露出来了。

核心难题在于，职责的界定一片模糊。对于上市节奏，产品经理不去跟踪，而销售部门呢，对新品卖点并不熟悉，并且，这两者之间，缺少协同的机制。如此一来，企业资源被无效库存占据，新产品没办法贡献预期的利润，整体产品策略执行的效果，大打折扣。

将销售业绩纳入核心考核

想要驱动闭环管理，那么把销售业绩当作产品经理的关键考核指标，绝对是势在必行的。新品销售额考核能够迫使他关注产品上市的整个过程，保证渠道上架顺利，并且及时处理早期销售障碍。这和其项目成果的市场验证直接相关联。

与此同时，增添老品销售额的考核，这可以引导产品经理全盘考量产品线的生命周期，他们要留意各SPU的销售表现，主动去规划迭代以及退市策略，进而优化整体产品组合的健康程度与竞争力。

补充SKU维度的业绩管理

本着公司整体运营的角度出发提建议，要给产品经理补充针对单个SKU的销售业绩考核。这样的一项措施能够有效地对盲目开发新品的冲动起到遏制作用，会促使经理们更加审慎地去评估每一个新增SKU的市场潜力以及必要性，进而从源头对SKU数量加以控制。

遇到因SKU数量过多致使的库存积压风险时，此考核可把管理责任落实至个人。产品经理得为每个正在售卖的SKU的销售表现承担责任，进而主动去清理滞销产品，并优化库存结构，以此提升企业整体的资金周转效率。

构建跨部门协同流程

化解职责断层要从流程设计着手，企业要构建起从概念起始一直到退市的全生命周期管理制度，清晰界定产品经理于每个阶段的核心职责以及输出物，特别是在量产以及上市阶段，要设定其必定得参与的评审节点以及决策权限。

采取定期举行产销协同会议的方式，把产品、销售、供应链等关键部门归拢到同一个沟通平台之中。实现销售数据与市场反馈的共享，一同制定上市计划以及促销策略，保证信息达到同步状态，行动趋向一致，进而形成合力。

人力资源的落地支持

在此一变革当中，人力资源部门所扮演的角色是关键的，需进行协同业务部门，去重新定义产品经理的岗位说明书，把全流程职责以及业绩指标正式纳入其中。在招聘以及选拔这两个环节时，同样也应当侧重于考察候选人的端到端项目操盘能力以及商业结果导向。

在绩效管理体系开展设计工作时，HR要把销售业绩、库存周转率这类能够加以量化的指标科学地放进考核方案里，并且要使其跟薪酬激励、晋升发展形成紧密关联。与此同时还要组织相关培训，以此提升产品经理的市场运营以及数据分析能力，进而为其履行经过扩展之后的职责给予支持。

请问各位从事人力资源工作的同行们，处于您所在的那家企业之时，有没有曾经看到过因为职责界限不清晰从而致使产品上市遭遇失败或者出现资源内部消耗这样子的情况？您觉得另外还有哪些具备成效的管理机制或者考核办法，能够促使产品经理对于业务成果承担起全部责任？欢迎来分享您的看法以及实践方面的经验。