产品经理考核咋做？业绩与文化考核两大块详细揭秘

如何在人力资源管理里，科学且公正地去考核产品经理，这是诸多企业HR遭遇的实际挑战，这其中不仅关联到个人绩效的评定，还直接对产品团队的效能以及公司的业务发展产生影响。

业绩考核的核心构成

围绕产品经理对业务的实际贡献来展开业绩考核，具体以业务指标和项目完成度这两大维度进行量化，这两部分直接体现产品经理在推动业务增长以及保障项目落地方面的核心价值。

用以衡量产品工作成效的关键标尺乃是业务指标，比如说，于电商公司而言，考核一般会聚焦商品交易总额、用户增长率以及各类转化率等具体数据，人力资源部门要与业务方协同合作，在考核周期之前为每一个指标设定清晰且可达成的目标值，并且依据实际完成数据开展量化评分。

业务指标的具体量化

在进行业务指标设定之时，要遵循SMART原则，要让其具备具体的特性，还要有着可衡量的属性，并且是可达成的状态，是相关联的情况，而且是存在时限的情形。拿一款内容产品来说，它的考核指标或许涵盖日活跃用户数，还有用户平均使用时长以及内容分享率等。这些数据通常源于后台统计系统，给考核提供了客观的依据。

待考核周期完结之后，HR要依照预先设定好的公式去计算得分，比如说，能把实际完成出来的值跟目标值之间的比率当作基础分，然后按照指标所具备的重要性附上不一样的权重，最终获取到经过加权之后的具体业务指标总分，使用该方法便减少了主观判断所产生的偏差。

项目完成度的评估要点

除去直接的业务数字，产品经理所负责的需求，以及项目是否按时完成，还有是否保质完成，这是另外一项核心业绩考核点。这保证了产品工作可以有效地对业务部门的日常运作进行支撑，且助力战略尝试。

评估项目完成的程度，要留意时间、质量跟范围这三个要素。具体而言，可以考察项目是不是依照计划时间上线，上线之后有没有出现重大故障或者缺陷，并且最终交付的功能是不是完整覆盖了经过评审确认的需求范围。如果存在延期、频繁回滚或者大量需求变更的情况，就可能会导致扣分。

项目管理的流程规范

公司为了规范评估，需要创设统一的项目管理流程以及工具，像是运用Jira、TAPD等系统去跟踪任务状态。HR能够定期提取数据，对产品经理所负责项目的平均交付周期、线上缺陷数量等予以统计，把它们纳入考核体系。这使得产品工作变得更加具备体系化以及表现出透明化。

企业文化的行为化考核

对产品经理而言，除了需要考量业绩之外，文化契合度考核同样是至关重要的。产品经理常常需要进行跨部门协调工作，其行为是不是符合公司所秉持的价值观，这直接会对团队的协作氛围与执行力产生一些影响结果。关于这项考核，通常情况下它所占据的权重是比较小的，不过呢它是拥有一票否决这样潜力的。

文化考核要防止空泛，得把价值观转变为能够观察的行为准则，比如说倡导“用户至上”，那么就能考察产品经理开展用户调研的频率，以及在决策里是否引用用户反馈数据，倡导“协同合作”，那就可以留意其在跨部门会议中的表现以及合作方给出的评价。

价值观践行的案例证明

提出采用如下方式来做定性考核，即把案例评审同360度调研相互结合起来。规定产品经理给出践行公司价值观的具体事例，还要有相关同事的反馈作为证明。HR以及其直属领导依据案例的真实性、影响力还有频次来进行综合评定。持续缺少正面案例或许能反映出文化认同方面存在问题。

综合评定的平衡艺术

最终绩效考核得出的结果，乃是业绩考核与文化考核经加权之后的综合成果。一般情况下，业绩所占的部分比例为70%至80%，而文化所占的部分比例是20%至30%。HR必须要保证考核方案能够在激励业务实现突破，以及维护团队长期保持健康这两者之间达成平衡。

偏向于短期业绩过度，那或许会激励短期行动，对产品长久价值造成损害；然而过度去强调文化，就可能致使考核失去焦点；而人力资源部门应当定期去回顾考核结果所产生的应用效果，按照公司发展阶段来实施动态调整事宜，让其切实能够发挥选拔人才以及引导行为的功用。

请各位从事人力资源工作的同仁，在您所任职的企业里面，究竟是怎样去设定产品经理的考核指标的，目的是为了平衡短期业务所带来的压力以及长期产品建设这两者之间的关系呢，欢迎大家分享各自的实践经验还有见解。