薪资结构设计前四步：定目标原则、做岗位分析评价及市场调研

当人力资源专员还在为每个月的薪资核算而烦恼得焦头烂额之际，真正称得上薪酬管理高手的人已然在着手去设计未来的薪酬体系了。薪资结构的设计并非是简单地填写那些表格，而是在于为企业去搭建起那个价值分配的地基。倘若第一步就走错了路，那么后续所涉及的调薪、晋升以及激励等方面全部都会偏离原本设定的轨道。以下这四个相关步骤，恰恰是决定薪资结构成败与否的关键所在。

明确薪酬哲学才能定准方向

2025年，美世中国薪酬调研表明，有67%的企业于薪酬改革时，踩过同一个坑，那就是还没想明白发放薪酬的缘由，便着手确定数字。某跨国消费品公司在华事业部，曾直接套用亚太区薪酬模板，最终核心技术人员留存率在一年时间内，下降12个百分点。HR团队复盘之后发现，根本问题在于没有明确本土薪酬目标，即“人才保留优先于成本控制”。

薪酬原则并非是挂在墙上仅作展现的口号。就拿某新能源汽车企业来讲，在2024年的时候，该企业确立了“市场75分位+超额利润分享”这样的组合原则，此原则能够保证核心研发岗位具备外部竞争力，同时还会把变动薪酬跟公司销量直接关联起来。这套清晰明确的原则致使薪酬委员会在审批预算之际，不再依据感觉去行事，而是依照既定的标尺来做出决策。

岗位价值评估拒绝平均主义

好多企业里，职级没办法拉开差距，究其根源，是把用“人”的资历，替换成了“岗”的价值。有一家股份制银行，在2024年的时候，开启了全行岗位梳理工作，采用因素计点法，对280个岗位重新做了评估，结果发现，行政支持岗跟对公客户经理岗的点值差距，竟然高达3.8倍，然而在此之前，这两者的基础薪酬差距，却不到1.5倍。依据评估结果进行调整之后,核心业务岗的离职率，同比下降了23%。

要克服部门博弈进行岗位评价，某医疗器械公司组建了评价委员会，该委员会由HR、财务、业务负责人构成，会针对每个岗位的知识技能、解决问题能力、承担责任这三大维度开展背对背打分，当研发部提出算法岗应高于硬件岗时，评价委员会拿出两份岗位说明书的工作流对比图，凭此事实说服了所有成员，薪酬的内部公平要有落脚点，得把模糊的“重要性”转化为可测量的分值。

薪酬调研要穿透数据看结构

在2026年年初的时候，有一家物流企业的HR，针对四家咨询公司的报告，展开了对比，结果发现，自家区域经理的固定薪酬，处在75分位的位置，然而全年总的现金收入，仅仅处在50分位水平。当对竞争对手的激励方案进行深入拆解之后，发现对手把30%的固定薪酬，挪用来当作季度的运营奖金，可是自家依旧沿用年度一次性奖金的方式。只因没有对薪酬构成要素进行逐项的比对，仅仅去看年度总额，就极其容易造成误判。

内部薪酬剖析一样得要显微镜，某连锁零售集团于2025年薪酬审查中发觉，入职达三年的店员跟店长助理存有薪酬倒挂状况，缘由是早些年店长助理由内部升职，底薪积攒年限久，然而新招聘的店员为招人直接定在了招聘上限处，HR团队借助构建内部公平性矩阵，把同序列、同职级员工的薪酬带宽重合度把控在40%以内，渐渐消化既往遗留难题。

薪酬架构设计不是简单套公式

在确定基准薪酬之际，某家特定的互联网大厂曾深陷一种“一刀切”的误区之中，把所有的岗位一概统一锚定到80分位。其结果是，法务岗位的招聘出现了溢价严重的状况，然而云计算架构师这个岗位却依旧还是缺乏竞争力。到了2025年，当对策略做出调整之后，针对有着不同的岗位序列设置了差异化的分位值策略：对于技术序列设定在85分位，对于职能序列设定在60分位，在总薪酬成本增幅被控制在6.8%那里的同时，关键岗位接收OFFER率提高了百分之31。

职级薪酬带宽的设定以及档位方面的设计，对HR的测算能力提出了考验，某制造企业针对每个职级，把薪酬带宽从原本的50%拓宽到了80%，如此一来，即使资深工程师不进行晋升，也能够拥有三年的调薪机会，同时，设置了相邻职级具有20%的带宽重叠程度，以此防止员工因为微小的加薪幅度而频繁地申请晋升，与之配套的绩效调薪矩阵，清晰地做出区分，表现优秀的员工调薪幅度能够达到12%，表现合格的员工只有3%，而表现不合格的员工则没有调薪，这些明确的数字规则，比“多劳多得”这四个字更具约束效力。

于你身处的企业于薪酬设计进程内，最为令HR部门犯难的究竟是岗位价值评估难以令众人信服，亦或是去说服管理层接纳市场数据呢？欢迎于评论区分享你的实战经历，点赞收藏此篇文章，待下次有设计方案需求时能够直接拿来对照检查。