年薪是怎么发的 固定浮动比例+绩效挂钩延期发放

企业在年度的时候进行薪酬发放，表面上看好像是财务方面的操作问题，然而从本质上来说却是关于人才价值的管理问题。好多企业在进行年薪发放的时候只是走走过场，其根源就在于把“发钱”这件事和“评价”给分割开了。而解决这个问题的关键核心之处，是要构建起一套能够把薪酬支付跟业绩贡献紧密联系在一起的动态管理机制。

构建“固浮比”差异化结构

总的年薪额度不是均匀地分摊至每个月的，提出建议，要依据岗位的性质去设定有差异的固定与浮动相加之比例，对于身为职能支持的岗位，提出的建议是百分之六十为固定的，百分之四十是浮动的，而若是业务岗位，建议是百分之五十为固定的，百分之五十是浮动的，至于高管层级，能够把比例调整为百分之四十是固定的，百分之六十是浮动的，固定的那一部分按照月份去发放，以此保障基本生活所需，那浮动的部分当作风险共担的资金，要严格地跟季度与年度的考核结果相挂钩，有一家制造企业，把销售总监的浮动比例提升到百分之七十之后等，第二年大客户回款的周期缩短了百分之二十二。

设立“递延支付”风险对冲机制

对于中高层以及核心技术人员，提议引入递延支付制度，把年度绩效奖金的百分之三十至百分之五十分两到三年分期来兑现，在这期间要是出现坏账、重大事故或者数据造假等滞后风险，没发放的部分能够予以扣减，金融机构已广泛采用这种做法，实体企业也是适用的，这种做法不单单是风控手段，更是给员工传达“对长期结果负责”的管理导向。

嵌入即时激励的“节点反馈”

实行年薪制并非意味着只是到年底才进行综合核算，提议在一年的进程当中设定三到四个关键的时间节点，把年度目标里百分之二十的部分分拆成为具有标志性意义的奖金，比如说在第二季度结束的时候达成技术方面的艰难攻克，就在当月能够实现对应部分的奖励兑现，这么做能够切实解决在年底进行评价之时那种“没办法清晰记起半年之前究竟做了些什么”的原因归属含混不清的状况，使得薪酬的发放同时成为一种能够持续进行偏差纠正的管理手段。

您身处的企业于年薪进行兑现之际，所遭遇的最为突出的阻碍究竟是预算核算层面的问题呢，还是绩效评价方面存在的争议呢，欢迎您来分享自身实践过程当中所面临的困境。