银行绩效管理方法发展历程及最初的表现性评价模式

在当下银行业竞争呈现白热化态势的情形下，一套切实可行且行之有效的绩效管理体系，直接对人才效能以及战略落地能力起到决定性作用。作为人力资源管理当中的核心枢纽，绩效管理方法的选择以及迭代，是HR从业者务必要掌握的核心技能。纵览历史，银行绩效管理方法地演进并非是在封闭状态下独自造车，而是从制造业获取养分并且持续不断内化的一个过程。

绩效评价的萌芽与表现性时代

在20世纪50年代以前，银行业针对员工的管理处于“绩效评价”这一初级阶段。主管们主要凭借主观观察，去对员工的工作成果以及行为表现开展描述性评判，此方法称作表现性评价。当时具有代表性的工具涵盖19世纪初罗伯特 · 欧文的“四色通道”，以及后续的图解评定尺度、关键事件技术等。

在于操作简便这一点是这种方法的优势，不需要进行复杂的体系设计。然而，其致命缺陷是评价和银行的整体战略脱离开来，纯粹变成了一种人事评判工具。它没有办法回答员工的日常工作怎样服务于银行的长期发展，所以随着管理需求得到提升，它很快就被更先进的系统性方法给取代了。

目标管理的兴起与人性假设局限

20世纪50年代来临之际，目标管理法因应企业管理实践所需而问世，且被银行业大范围采用。此方法倡导把组织目标逐步细分，由上下级一起确定具体目标，着重自我控制以及成果导向。于当时它极大地激发了组织的活力。

然而，在实践当中，目标管理法的缺陷，渐渐显现出来。它是基于“员工愿意接受挑战”这样的人性假设，却忽视了部门本位主义，以及员工的惰性。当员工为了追求个人目标完成率，进而损害银行整体利益时，或者因目标设定过高，从而产生抵触情绪时，目标管理的实际效果，就会大打折扣。

战略性工具的引入与KPI实践

在20世纪70年代的时候，“绩效评估”正式转变成为“绩效管理”，并且和组织战略紧密地结合在了一起。银行业开始把行为导向与结果导向同等重视起来，关键绩效指标考核成为了这一时期非常突出的代表。kpi的核心是筛选出对于银行发展起到关键作用的指标，以此引导员工把注意力集中在重点上。

KPI身为一种战略性工具，借助量化指标把银行的战略目标、业务重点以及价值导向逐层次传递。直至如今，它依旧是银行业应用极为广泛的方法中的一个，原因在于它有效地把员工的日常工作跟银行的整体绩效连接起来，为绩效改进给出了清晰的、能够衡量的路径。

多维体系的融合与平衡计分卡应用

当下经济环境愈发复杂，银行着手重视起长期竞争力的培育，平衡计分卡一经出现，便打破了仅靠财务指标的局限，它于财务、客户、内部流程、学习与成长这四个维度，把银行的短期发展跟长期战略目标进行了有机结合。

在这一时期，银行不再甘愿于仅运用单一方法，而是广泛地去引入多种工具。除了平衡计分卡之外，360度绩效评估法以及EVA考核评价法也被大量地予以应用。这些方法从不同的角度对银行价值展开评估，助力管理者更为全面地去审视组织绩效，把无形资产转化为有形的经营成果。

核心方法的优劣势深度对比

在现代银行业里，被普遍采用的绩效管理方法，各自有着不同的侧重之处。目标管理法，操作便利，方向清晰明确，然而却容易致使短视行为的出现；KPI考核，与战略的衔接十分紧密，不过指标设计的难度较大，容易陷入机械化；360度评估，信息维度丰富多样，可是可能会因为个人情感因素，对评估公正性产生影响。

财务跟非财务指标能被平衡计分卡结合起来，然而其实施成本高昂，体系也非常繁杂；计算过程不但复杂，而且还偏向于短期财务表现的EVA考核，能真实呈现价值创造。HR务必要清楚地认识到，不存在完美的工具情况发生，有的只是最为合适的组合而已。方法单纯只是手段罢了，服务于银行战略才是最终目的呀。

基于生命周期的绩效方法选择策略

金融机构于挑选绩效管理办法之际，务必要考量自身所处的生命周期时期范畴。于创业时期阶段之时，金融机构需求具备灵活性，目标管理办法的运用有益于迅速将焦点汇聚于业务突破之处；在成长时期阶段当中，kpi考核能够助力于规范流程，保障战略得以顺利执行。

当银行业务进入成熟期，呈现出业务多元且结构复杂的状况时，平衡计分卡能够有效地达成短期收益与长期发展之间的协调平衡；而要是进入衰落期，那么就需要借助EVA牢牢把控成本，并且通过360度评估来激发组织的活力。HR务必深入透彻地理解每一种工具所蕴含的 logic与适用的场景，将本行的发展阶段以及职位的特质加以结合，如此才能够达成管理成本的最小化以及产出的最大化。

就选择绩效工具这个事情而言，你所在的企业目前最为急切需要去解决的，究竟是战略落地方面的问题，还是员工执行力方面的问题？欢迎于评论区去分享你的观点。