企业薪酬战略怎么定？看这里，兼顾内外公平与竞争力

薪酬战略，身为薪酬管理体系设计的灵魂所在，然而众多企业却将这一环节做成了走形式，走过场。要是连薪酬所要解决的问题，以及是侧重于吸引人才还是保留人才等这些都未曾想明白，弄清楚，那么后续开展的岗位评估，还有薪酬测算，就算做得再怎么精细，极为精细，最终所形成的方案，也会在实际执行过程当中，变得“四不像”，呈现出怪异的模样。对于HR而言，掌握住薪酬战略的澄清方法，这乃是使得方案能够获得老板以及业务部门认可的关键一步，关键举措。

薪酬目标决定资源投向

回答“钱要花在刀刃上”，这一个薪酬目标所涉及的对应问题。对于一家处于快速扩张期的科技公司而言，其薪酬目标或许着重于吸引行业顶尖人才，而如此一来，薪酬水平就得定位在市场75分位以上，同时还要加大浮动奖金的激励力度。至于一家成熟的制造业企业，其核心诉求却是保留经验丰富的技术工人，所以薪酬结构就要朝着工龄津贴以及稳定性奖励倾斜。

薪酬的固浮比，在不同目标之下，会产生显著的差异。当侧重吸引战略之际，为给予候选人安全感，固定薪酬比例往往较高；当侧重保留战略之时，能够借助年终奖、递延支付等形式，增添离职成本。HR于引导管理层讨论期间，一定要拿出当下的人员流动数据以及招聘难点，以便让决策层领会目标选择的现实依据。

内部公平性实现路径

岗位价值评估是实现内部公平，让员工感受付出与回报对等，而非“大锅饭”这种情况，最常用的技术手段。通过评估岗位职责大小，知识技能要求以及贡献度，形成内部职级序列，让做相同贡献的人拿到相近固定薪酬。

除却客观评估之外，程序公平亦是同等重要的。薪酬制度于制定期间有无让员工代表进行参与，在调整规则方面是否公开且透明，申诉渠道是不是畅通无阻，诸如此类情况都会对员工关于公平性的感知造成影响。HR有必要去设计出一套沟通机制，于方案发布以前实施充分的解析以及答疑，以此得以避免因信息不对称而产生不必要的误解。

外部竞争力定位策略

关于外部竞争力，需要解答“和谁较、较些啥”的疑问。有一家业务着重于长三角地带的生物医药公司，其竞争的区域应当将目标锁定在长三角范围内的同行业以及同规模企业，切不可毫无目的地去参照全国的数据。竞争的维度并非仅仅包含总现金，还涵盖福利待遇、工作繁忙程度、职业发展前景等软性的因素。

企业于竞争力定位方面始终面临着两个杠杆的平衡状况，这两个杠杆分别是财务承受能力以及市场吸引力。HR要给管理层提供明晰的成本测算，也就是把薪酬从50分位提升至75分位，年度人力成本会增加多少，预期会带来多少业绩增长。唯有把账算得清清楚楚，老板才能够做出理性的决策。

薪酬结构设计的导向

固定、浮动以及福利的组合形式被称作薪酬结构 ，用于刺激业绩的销售团队 ，或许需要高浮动、低固定的结构 ，而致力于保证创新投入稳定性的研发团队 ，对薪酬结构的需求是高固定、低浮动 ，即便在同一企业 ，不同职类的薪酬结构亦应该存在差异。

公司的业务导向要在结构设计中得以体现，要是公司明年着重于开拓海外市场，那海外销售人员的提成比例便可适度提升，要是今年属于产品年，研发人员的项目奖金权重就得加大，薪酬结构的动态调整能使员工明确感知到公司当下的战略重心。

激励策略的差异化设计

驱动力并非是那种毫无针对性的平分资源之举，实则是要朝着具备高绩效以及高潜力特质的核心人才予以侧重。企业必须精准辨别出哪些岗位乃是能促使业务实现增长的关键所在，像互联网公司里的算法工程师岗位，还有制造企业中的工艺专家岗位，随后针对这些岗位去设定更具竞争力的激励性政策。

差异化在激励周期方面也有所体现，短期的月度或者季度奖金能够迅速对市场变化做出响应，这适合销售以及生产人员，中期的年度绩效调薪能够涵盖大多数员工，长期的股权或者期权激励适用对象是核心管理层以及技术骨干，这样做的目的是把个人利益和公司长期发展联系在一起。

薪酬策略的动态调整机制

薪酬战略并非始终一成不变，它得依据企业生命周期以及外部环境的改变来予以调整，处于初创期的企业或许会更着重股权激励，以此来减轻现金压力，而处于成熟期的企业则需要对薪酬等级以及增长机制加以规范，HR每年都应当组织一回薪酬战略复盘，要结合市场数据以及业务规划作适度调整。

薪酬策略会受外部政策变化的影响，像社保入税政策施行后，不少企业着手调整现金薪酬和福利的比例，借助企业年金、补充医疗等合规途径在降低用工成本之际留住员工。HR专业价值的体现在于保持对政策以及市场的敏感度。

各位从事人力资源工作的同行们，就如今你们所在公司当下所处的业务阶段而言，你们觉得薪酬目标是更应当着重点向吸引外部那些优秀的人才方面倾斜，还是在留住现有的核心团队方面多下功夫呢？欢迎在评论区域内向大家分享出你们所持的观点以及所面临的困惑，并且为本文点赞进行收藏，以便于能够在任何时候都方便去查阅薪酬战略这项工作的设计要点。