股权激励为何失败？核心人才拿股后仍离职，老板散财又伤心

作为老板拿出股权这一“终极大奖”之际，身为员工眼神之中的波澜不惊，常常较之直接拒绝更令人心寒。张新材料公司的故事并非是孤例，它揭示出了一个残酷现实：超出80%的那些中小企业股权激励不但没有达成预期，反倒变成了引发内耗的导火索。

股权激励的致命误区

有不少老板，将股权视作用以奖励过往贡献的“年终奖”，而这，恰恰是极为严重的认知陷阱。张总拿出了10%的股份，以此“犒劳”5位技术方面的大牛，然而，换来的却是其他人员表现消极进而怠工，以及核心层面内部争斗争执不止的状况。

股权进行激励的实质是针对未来的商业契约，并非是对过往的补偿，一旦员工认为股权是“理所应当得到的”，便会安于现状不思进取，甚至凭借股东身份对公司战略决策加以干扰。

看不见的契约条款

股权方案里头所欠缺的“未来规则”，常常会变成往后矛盾的爆发之处。张总的股权协议当中并未对退出机制作出约定，也没有关于业绩对赌以及动态调整条款的相关内容。

当那位身为技术总监的人被以双薪的方式挖走之际，公司所面临的状况，并非仅仅是人员的流失这么简单，更远不止于此，而是涉及到繁复的法律清算情况。没有遵循规则的股权，从本质上来说，就如同给公司埋下了一颗随时可能引爆的定时炸弹。

动态虚拟股自救案例

一家有着一百五十人的软件公司，曾经遭遇了百分之十五的核心研发人员流失比率。他们废止了传统的股权方案，设计出了“动态虚拟股权”计划。

分红权以及增值收益权被员工所获取，这二者跟工商的变更相互脱离关系，如此做到对创始人控制权实行保障，同时让法律风险得以降低。而且，虚拟股的数量在每年里依据贡献程度进行动态的调整，进而把那种“死股权”转变成为活股权。

历经改革之后，核心研发方面的流失率，从百分之十五降低到了百分之七。当下员工清晰地看到，公司的发展状况与个人所拥有的财富呈现出正相关的态势，他们已然不再是仅仅从事打工这一行为的人，而是实实在在地一跃成为为事业拼搏的合伙人。

四定模型避坑指南

着重于“未来价值创造者”来进行定人环节，而不是关注“历史功臣”。提出一种建议，激励池应当控制在10%到20%这个范围之中，因为要是盘子太小的话就不会有吸引力，可要是太大的话又会稀释创始人的股权。

必须使定价策略让员工付出一定成本，就算仅仅是象征性的也罢，这般方可产生珍惜感。有某企业要求核心层按照内部估值1元/股进行出资认购，结果申请人数远远超出了预期。

时间锁与业绩锁设计

属于常见锁定期设计的四年成熟期，员工需干满该期限方可拿到全部激励股份。这表明今年被授予的股权，会分四年逐步实现兑现。

需要同时涵盖公司整体目标以及个人绩效指标方可成为业绩解锁条件。某科技公司作出规定：公司年增长超过20%，而且个人绩效为A级，在当年股权份额就会自动向上浮动30%。

退出机制的精细化约定

以主动离职、被动离职、退休等不同的情形而言，必定要对应不同的股份处理方式。协议当中应该明确已成熟股份的回购价格计算标准。协议当中也应该明确未成熟股份的回购价格计算标准。

建议作出约定，公司具备优先回购的权利，回购的价格能够参照净资产，或者是最近融资估值的折扣价格。如此这般才可以防止员工离职之后依旧保留股东身份，从而对公司经营造成干扰。

你使契约精神去设计出那份能让员工瞧见未来的事业蓝图之际，留住优秀人才仅是起始点，锁定公司往后十年的高速成长方才是真正的回馈。

那个，你是不是也曾，为了股权激励落实完成后，出现的那种状况而烦闷苦恼呀？倘若如此，欢欢喜喜地带一些快乐来到评论区域，去分享一下你所遭遇的，实实在在存在的艰难处境吧。