员工绩效考核怎么做？全面衡量贡献，遵循这些原则性建议

测评奉献成果，乃是企业给予员工最为直观的敬重。一旦做出了公平回馈的承诺，那就必然得拥有一套能够切实体现每个人价值的评估体系。这不但涉及金钱方面，更是跟员工的信赖以及热忱息息相关。

完整衡量员工贡献是公平的前提

贡献可不是能用一个简简单单的数字就概括得了的，好多企业惯常用财务指标搞一刀切，结果常常就忽略掉了员工实实在在的付出，就比如说，有个优化了内部流程、还提升了团队效率的员工，他的价值在短期内所呈现的报表上兴许根本就没有体现出来。

对于一个人的客观评价，得从其工作性质以及价值周期着手。一些贡献有着立竿见影的效果，像销售业绩那般；而有些贡献是细微无声的，如同人才培养一样。唯有构建起一个完备的衡量框架，才能够防止出现以偏概全的情况，从而给后续红利付出奠定稳固根基。

厘清贡献的不同维度

以时间的维度来进行观察，贡献能够被划分成即期贡献以及长期贡献这两类。即期贡献像月度销售量，能够迅速地把市场效果体现出来。长期贡献比如技术研发或者品牌搭建，它的价值有可能要在数年之后才会呈现出来。在实行考核的时候要是仅仅关注当下，那么就会让那些致力于打基础、谋划长远发展的人的内心感到寒心。

从衡量的手段方面来看，它又能够被划分成可以量化以及并非量化的贡献这两种情况 ，在能够量化的指标范围之内 ，其中既存在着像是利润这样的财务指标 ，同时也有像客户满意度或者产品质量这类非财务指标涵盖其中。对于一家造船厂来讲 ，一艘船的交付周期相比于超市的存货周转率 ，更具备说明问题的能力 ，并且分类应当跟贴合其行业实际情况。

聚焦少数最关键的驱动因素

并非撒网那般进行考核，而是要去设置路标。一张考核表上要是密密麻麻罗列了二三十项指标，员工的注意力就会被稀释，最终迷失方向。管理的本质是凝聚注意力，考核只需抓住那个牵一发就能动全身的关键点。

比如说，要去考核一位客服主管，并非是一直盯住接通率、满意度、投诉率等诸多指标，而是更应该关注聚焦“一次性问题解决率”。正是这个指标推动了培训、流程以及授权，其他所涉及的数据自然而然地就会随之得到改善。请记住，在考核之外还存在着日常管理以及辅导，不要妄图仅仅依靠一张表而解决所有的问题。

警惕指标过多导致系统失灵

不少企业热衷于“打补丁”，在考核产量之际察觉到质量下滑，便增添质量指标，质量提升后成本又变高，于是再添加成本指标，结果指标越发繁多，构成了一个相互制约的繁杂系统，员工无论怎样做都难以兼顾全面，最终热情被消磨殆尽。

这般举措不但耗费效率，更为可怖的是致使员工学会变通或消极面对。管理者务必清晰地认识到，起码有半数的考核指标或许会产生负面影响。当指标数量失去控制时，考核便从引导变成了束缚，令团队陷入内部消耗。

用非财务指标驱动真正价值

戴维·帕门特表明，财务指标属于结果，并非动因。把人均产值这般的财务指标硬是塞给一位基层班组长，这是不负责任的行为，原因在于影响它的因素数量众多，诸如设备状态、物料供应、人员技能水平，其中多数都不在班组长能够掌控的范围之内。

确实切实具有实际效用的做法乃是对那些能够助力员工使工作得以改善的并非财务方面的指标展开考核。具体而言，就好比对于会对人均产出造成影响的诸多因素，去考核“设备出现故障而停机的时间”或者“员工多能工认证的比率”。如此这般，能够直接地告知员工应当去做些什么，而并非仅仅给予他们一个距离现实远远难以触及的结果，致使他们在满心焦虑的状态下进行茫然的摸索。

关注员工可掌控的才是真赋能

必须将考核回归至员工能直接产生影响的范畴之内。要求一位销售对回款周期承担责任是合乎情理的，然而要是强制让其对公司的股价负责，那么便丧失了考核所具备的意义。唯有指标与岗位的权力以及责任相适配，员工才会甘愿为其付出努力。

这种具备“可掌控”特性的考核自身便是一种赋能，它丝毫不模糊地划定了员工的战场，使得他们确切知晓在何处发力能够产出结果，当工作人员借由改进自身可把控的指标，并最终促使了组织所期望的财务成果达成之际，成就感以及公平感才会切实地生成。

你们所在的那家企业，是不是存在着这样一项考核指标，这指标是大家明明知道自己根本没办法去掌控的，然而却还是因为它被扣除了钱呀？要是有的话，热忱欢迎在评论区去分享一下你的经历哟。