绩效管理为何难做？组织复杂、系统工程及影响因素多方面解析

绩效管理做起来困难重重，其根本缘由在于其所触碰的是组织运行的深层次逻辑，并非仅仅只是HR部门的一张考核表格而已。唯有理解了这背后所蕴含的复杂性，才能够寻觅到将局面打破的方向。

组织管理的多维交织

绩效并非是孤立存在的，它深深扎根于组织这个极为繁杂的机体之中。一个企业的运作能够被概括成“四维一核心”，技术路线决定了运用哪类工具去创造价值，服务客户的流程界定了价值怎样进行传递，资源管理牵涉到钱以及物的调配，人力管理关乎员工的选择、培育、使用以及保留。这四个维度最终 Integration 为组织的平台能力，任何一个维度的不足之处，都会在绩效结果上面显现出来。

为什么仅单纯性地去调整考核指标常常收获的效果很微小呢，这是可以解释得通的。当技术没办法跟得上市场所发生的变化时，或者当内部流程对顾客响应起到阻碍作用时，就算员工个人目标达成得再出色，组织整体绩效依旧会产生问题。倘若HR在制定绩效方案期间，仅仅只是专注于人力的维度，却忽视了其他三个维度的实际情况，那么这个方案肯定是难以落实下去的。

绩效问题的系统症候

企业绩效出现状况，一般并非由单个因素致使，而是一系列连锁反应所引发的后果。人员具备的能力欠缺，组织架构存在部门隔阂林立的情况，审批流程缺乏效率，或者市场策略出现差错，任何一个环节存在的漏洞都会如同滚雪球那般，最终使得绩效目标无法达成。这些问题相互交织，常常变成了难以解决的“疑难杂症”。

特别在那些高成长企业当中，绩效体系建设面临的困境极为典型。其中，企业常常呈现出“想做却没能力做”的状况，这是因为它既缺少懂业务的绩效专家，又难以从外部寻觅到合适的人选。而且，企业内部的人员梯队并不配套，还缺失绩效导向的文化，这致使诸多绩效改进工作根本没办法开展，从而陷入了“想推却推不动，想改也改不了”的那种僵局。

长短目标的内在矛盾

诸多企业遭遇一个严峻的状况，短期财务表现看似十分不错，然而市场份额却在暗暗地缩减。销售团队或许是为了达成季度限定目标，过度耗费了核心客户的资源，又或者是舍弃了对长期发展有益的新市场的开拓。这般“提前消耗粮食”的行径，虽然当下的报表显得很亮丽，却给往后的业绩铺垫了潜藏的问题。

从管理的视角来看，这属于长短期目标失衡极为典型的一种呈现。要是绩效管理仅仅对当下的结果展开考核，那么就会致使所有人都只着眼于眼前片刻 只有全力兼顾长期，才需要于指标体系里纳入市场占有率、客户满意度、新产品研发进度这类前置性或者滞后性指标，然而这恰恰是众多企业在这方面做得不够到位之处。

影响因素的庞杂难辨

将一个公司绩效的好坏直接归为绩效管理，这本身便是一种误解，业务是不是处于风口，商业模式是不是成立，战略方向有没有走偏，团队上下是不是达成共识，这些因素对绩效的影响常常比考核自身大很多，特别是在创业阶段，创始人的眼光以及决策几乎决定了绩效的起点。

每回绩效表现欠佳之际，HR极易沦为“背锅之人”。然而实际情形是，问题兴许出在整个行业处于下行态势，或许源自老板自身领导力存在瓶颈，又或许是跨部门协同方面存在系统性阻碍。要是无法明晰这些盘根错节的影响因素，将所有问题一股脑儿归咎于绩效管理，这就好比是头痛只医治头部、脚痛却只医治脚部，完全不得要领。

指标设计的路径陷阱

现今多数企业运用基于部门职责或者战略目标的指标分解法，这两种方法自身都存有天然缺陷，借助职责分解，部门墙会越发厚实，每个部门的指标都达成了，组织的整体目标却无法实现了，依靠战略分解，就如同长距离输电，信号层层递减，到了执行层已然偏离原本意图了。

指标设置存在的另外一个常见问题是追求那种“大而全”的状态，为了达成各方关系的平衡，考核表之上罗列了十几个指标甚至二十几个指标，表面看起来好像方方面面都照顾到了，实际上重点完全没有，真正起到关键作用的少数指标被淹没于大量琐碎的日常工作当中之中，员工连发力的点在何处都不清楚，管理同样失去了焦点。

初心迷失的执行异化

存在一个值得予以警惕的现象，那就是绩效管理在实施过程中，逐渐地把手段当作了目的。众多诸如考核分数、强制分布以及薪酬挂钩等工具，其原本的用意是为了推动绩效得以提升，然而有时候却变为了管理者所关注的着重之点。大家都仅仅是为了进行打分而去打分，为了填写表格而去填表，却早已忘却去追问一件事情：这一连串的动作最终到底有没有使得组织转变得更好呢？

绩效的最初本心，是促使组织能力持续不断地成长。所有的那些方法论、工具以及流程，都仅仅只是达成这个目标的方式。要是在执行的进程当中，忘掉了为何要开启行程，陷入到繁琐的条文礼节和内部的相互争斗之中，那么绩效管理不但没有益处，反倒会耗费组织的精力，变成发展的阻碍。

如今不妨回忆一回，于你身处的单位里面，绩效管理到底是促使了业绩提升，还是变为了一件叫众人深感疲惫的“常规事务”？欢迎于评论区讲述 Your 观察。