运营薪酬方案怎么定？让薪酬驱动业绩增长，激发员工动力

问题所在：薪酬方案如何真正驱动运营目标？

多企业的运营人员薪酬制定方式，常常走入“吃大锅饭”或者仅同业绩指标相关联的错误方向。这致使激励出现偏差：运营人员的侧重点是短期数据而非长远价值范畴，或者对跨部门协同合作欠缺积极主动性。HR所面对的关键问题是，怎样去规划一套方案，既能够最大化个人潜力的激发，又能够保证运营行为切实服务于企业的战略性增长目的。

一、 明确价值导向：从“做了什么”到“产出了什么”

运营岗位核心价值的清晰定义，乃是设计方案的最首要原则。该方案需要达成的目标，是引导运营人员把关注方向，从之前关心的“执行动作层面”，转变为着重关注“业务结果方面”。就拿用户运营当作例子来讲，考核指标不该仅仅是考量“发送推送的数量究竟有多少”，而应当着重聚焦于“推送之后所带来的用户活跃度提升状况”或者“核心功能的实际使用比率状况”。公司战略借助引入OKR与KPI相结合的模式，被层层分解成为能够进行量化的运营成果，使得每一份薪酬增长都具备清晰明确的业绩支撑依据，进而避免出现无效努力的情况。

二、 构建复合指标：平衡短期业绩与长期价值

单一的业绩指标极易引发短视行为，一套成熟的薪酬方案，需要构建复合型考核体系，建议把薪酬包拆分成三部分，分别是“基础绩效”，这是一部分儿，还有“项目奖金”，这是另一部分儿，另外还有“长期激励”。

基础绩效：挂钩日常核心过程指标，保障基本运营节奏。

关于项目奖金，是专门针对季度重点战役设立的，像大型活动这样的重点战役，还有针对年度重点战役设立的，具体如新渠道拓展这类重点战役，其目的在于奖励那些有着突破性贡献的情况。

持续长久激励：针对核心运营骨干，引入期权或者长期现金计划，把他们的利益，与用户资产、品牌资产的长期增长牵系绑定，以此鼓励能保持可持续发展的运营策略。

三、 强化动态调整：让方案匹配业务发展阶段

随着市场极速变幻，运营策略相应快速变动，薪酬方案务必拥有关键得能动态灵活调整得特性。建议人力资源部门得工作人员与业务负责人每隔半年就来开展一回方案得审视复盘。在业务从处于“规模扩张得阶段时期”迈入“精细化运作得时期阶段”之际，考核得权重应当及时从“新增得用户数量”朝着“用户得留存以及生命周期所具备得价值”进行偏向倾斜调度。方案当中应当预先设定确立得调整引发得机制，举例来说，当市场所占得份额达到某一个临界数值得时候状态时，自动启用全新得考核得系数，以此来保证激励始终跟公司当下最为重要得目标保持同步频率一致。

在您进行设计运营薪酬方案这个行为的时候，所碰到的最为巨大的挑战，是数据存在难以被量化这种情况呢，还是业务部门存在难以达成共识这种状况呢？欢迎您来分享您自身的实践经验。