股权激励机制是什么？模式有哪些？一文带你了解

那用来进行股权激励的这把所谓“金手铐”，要思考怎么样才可以确实且真正地铐住人才，进而激发整体活力，而不是最终变成高悬在企业头顶之上的那把“达摩克利斯之剑”呢？这是当前众多从事HR管理事务的人员在推动企业实现长效发展进程的时候必须直接面对并且予以解决的关键核心命题。

股权激励的深层价值在于绑定

对HR来讲，理解股权激励不能只是停留在发钱这一范围，其根本的逻辑是把核心员工的个人利益和企业长期发展紧密绑定，当员工持有公司股份时，其角色从单纯的执行者转变成企业的主人翁，这种身份转变可以有效抑制管理者的短视行为，使其在做决策之际，不再仅仅盯着季度或者年度的短期奖金，而是会主动思索决策对公司三年、五年后市值的影响，这才是企业能够维持长期稳定并且穿越经济周期的内在动力。

精心设计的一套股权激励方案，其自身就是企业最为顶级的薪酬福利包，它朝着市场传递出公司存在信心、具备决心去做大做强的信号，并且这也是吸引以及保留高精尖人才的杀手锏，在人才流动极为频繁的当下，单纯的奖金已经难以锁住顶级人才的心，然而股权激励所提供的未来想象空间，常常能够成为他们拒绝竞争对手高薪挖角的关键理由。

股票期权是激励未来的选择权

股票期权属于当下市场里极为常见的激励模式当中的一种，它给予激励对象于未来的某个时间节点，按照今日所约定的价格买进公司股票的权利，这对于员工而言，好处在于风险相对较低，要是未来股价呈现上涨态势，那么行权价跟市场价之间所存在的差额便是切实存在的收益，要是股价走向下跌，员工能够选择不行使权利，借此规避损失，对于企业来讲，此种方式不需要在当期支付现金，能够缓解现金流所承担的压力。

HR于设计股票期权方案之际，需着重留意行权价格、等待期以及行权条件之设定。行权价格若定得过高，那么激励对象会看不到收益期望，激励效果便为零；若定得过低，又兴许会损害原有股东之利益了。等待期一般而言需结合员工之任职年限以及公司之业绩目标去综合考量思考，其目的乃是确保被激励对象能够在相当长一段之时空内持续为公司炮制创造价值，否则期权就仅仅只是一张画饼罢了。

限制性股票是真金白银的即时授予

公司会直接授予激励对象一定数量的股票，这便是限制性股票，它和股票期权的“未来购买权”不一样，且这种状况下股票本身处于“锁定”状态，激励对象只有在完成约定的服务年限或者业绩指标之后，才能够解锁这些股票进而自由处置，这种模式的激励感更强，原因在于员工当下就拥有了实实在在的股票，只是暂时无法变现。

从人力资源专员实际操作的角度去看，受到限制的股票是更加适配公司关键资深管理人员或将技术实力超群并起引领作用的人物的，这些人对于当下的公司有着极大的贡献，运用施加限制的股票能够使他们即刻拥有一份集体的依附感觉，然而需要留意的是，员工要是取得这有限制条件的股票一般是要付出一定金钱等方面的代价的，或者公司会制定严密的退出相关管理制度，一旦员工在中途离开工作岗位，尚未解除限制可以正常交易的股票会被公司按照原本的价格重新购回，这样切实有效地预防了具有专业才能的人带着公司股份而出现突然离开以致损害公司利益的风险。

员工持股计划是打造利益共同体的利器

不是针对个别人的特定激励形式，而是面向公司大部分乃至全体员工的集体激励形式，这就是员工持股计划。员工通过出资认购公司股份，并且以工会或信托机构的名义进行集中管理，从而实现员工当家作主。这种方式能够极大地增强整个团队的凝聚力以及战斗力，进而形成“人人都是合伙人”的组织氛围。

推行员工持股计划，对HR的组织动员能力提出了高要求，这并非单纯分钱，而是分责。员工出了钱，便会更关注公司运营效率与成本控制。然而同时需留意，员工持股不可搞成“大锅饭”，也不能强行摊派。要确保认购自愿，且向一线骨干及核心岗位倾斜，防止普通员工因购买公司股票，出现因股价波动影响基本生活保障的状况。

业绩股票是强考核导向的激励法

业绩股票模式把激励跟绩效考核的挂钩发挥到了极致，一般来说的做法是，公司在年初的时候设定一个挑战性极高的业绩目标，若是年末能够顺利完成目标，公司就会直接给予激励对象一定数量的股票作为奖励，或者是提取奖励基金并帮助其在二级市场去买入公司股票，这种模式完全是以结果来作为导向体现自身价值的，激励对象要想获得股票奖励，就一定要上交一份成绩特别突出的成绩单。

对于HR来讲，业绩股票计划的重点在于考核指标的合理确立。要是指标定得过高，团队辛苦一年却发觉根本无法达成，就会萌生挫败之感；要是指标定得过低，那就成了变着法子发福利，从而丧失了激励的价值。理想的业绩目标应当是“稍微努力一下刚好能够够到”，既能够激发潜在能力，又能够使团队在投入极大努力之后获取应得的回馈，进而达成股东与员工的双方共赢。

落地股权激励需破解本土化难题

即便股权激励概念热度很高，然而在国内企业的落地实施进程里，依旧面临不少的挑战。因为好多公司的治理结构并不完善，内部监督机制有所缺失，从而致使激励方案在制订的时候就出现“一言堂”的状况，最终演变成少数人的自肥工具。另外，不成熟的职业经理人市场以及弱有效的股票市场，也使得股价波动难以切实反映经营者的实际业绩。

作为要对方案主要进行设计以及推动的HR，这些现实难题必须要正色面对。刚开始进行方案设计的时候，科学的业绩评价体系就得引入进来，要保证激励所依据的东西真实又可靠。与此同时，对于员工的沟通宣导得加强，大家对于股权激励是“一夜暴富”这种认识偏差得纠正，得着重讲其长期价值以及所伴随的风险。只有配套拥有的约束跟监督机制达到相应标准，股权激励机制才能够真真正正发挥出其长期激励的作用。

从来都不是那种一锤子买卖式的股权激励，而是一项得要进行动态调整的系统工程。身为HR的你，在过去推行股权激励方案期间，遭遇的最大阻力，是源于员工层面存在的不理解，还是源于老板层面所表现出的不舍得呢？欢迎在评论区去分享你的实战经验。