简述绩效反馈与面谈的目的：助力组织与员工绩效提升

你于设计绩效考核方案之际，可曾频繁碰到这般困境，即明明每一个人都达成了指标，然而部门的整体业绩却未曾达成？这恰恰是绩效管理里组织绩效与员工绩效相脱节的典型呈现，亦是我们今日需要深入去探讨的核心问题。

绩效概念的双重内涵

在绩效管理的具体实践当中，要是仅仅是把绩效定义成结果，或者仅仅是把绩效定义成行为 ，如此都会造成管理偏差。前者会致使员工只为了短期利益而关注 ，后者则有可能引发 “没有功劳也有苦劳 ”这种错误的认知。所以 ，采用宽泛的绩效概念是显得尤为重要的。

绩效有着两个基本维度，其一为工作里应当做些什么，其二是工作要怎样去做，结果维度聚焦于工作产出，涵盖产量、质量、成本等具体指标，行为维度着重于达成结果的进程，包含工作态度、协作能力、专业技能等表现，这两者是不可缺少的。

战略导向的绩效管理体系

绩效管理属于一个完整的系统，拥有计划、组织、领导、控制这四项基本职能。它可不单单是HR部门负责的工作，更是能让企业战略顺利落地的关键重要工具。借助绩效管理，企业能够把中长期的发展战略分解成为年度目标，进而再细化变成短期重点工作。

最为重要的绩效考核目的乃是战略目的，员工行为以及工作结果同企业战略保持极高一致程度之时，并同时确保组织绩效达成具备保障条件，这便意味着 HR 在设计考核方案期间，务必始终以战略当作导向，从而保证每个岗位指标均可支撑企业整体目标得以实现。

KPI的核心设计原则

kpi属于一种能将企业战略目标，分解成可进行运作的具体目标有力工具，它凭借针对流程关键参数的量化管理方式上，给部门主管给予明确的责任界定依据，促使业绩考评构建于客观量化的基础之上；KPI的设计得依照SMART原则。

于KPI设计里，可度量原则有着这样的要求，那就是指标要尽可能地去量化，要是没办法量化的话，那就得细化到最小的具体组织单位。相关性原则呢，它着重强调指标必须得跟组织目标保持高度的一致。结果导向原则要求从岗位工作产出着手，去分析后确定主要以及次要项目了，然后再依据重要性来进行筛选。

指标提取的双重维度

沿着战略目标这一线路，HR 要对中长期发展战略予以分解，还要对年度重点工作施以分解同一时期，工作分析乃设计绩效考核指标的基础凭借经由探究岗位的工作内容，经由探究岗位的性质，经由探究岗位的完成条件；能够确定指标的各项要素，以此保障考核的针对性以及有效性。

提取指标之际，要着重考量对工作业绩有着重要影响的部分，还有占用大量工作时间的部分。与此同时，结合被考核者于业务流程里所扮演的角色以及承担的责任，和与上下游的协作关系，以此来确定能够真切反映其工作成效的绩效指标。

指标筛选的数量限制

那些绩效考核的指标不能在数量上被认为是越多就越好。按照20/80原理来分析 ，20%的关键行为创造了80%的价值 ，所以仅仅只需要去挑选出最重要的指标进而基于其展开考核。绩效管理是存在成本的 ，那指标要是越多 ，企业置于数据收集 ，分析以及反馈方面所投入的成本也对应着会越高。

对于不同层级的岗位而言，指标数量理应存在差异。基层岗位的考核指标个数相对较少，而管理层或许需要更多维度的评价。在作筛选时，HR 要审核多个评价者针对同一指标的评价结果是否一致，并且这些指标能不能解释被评价者 80%以上的工作目标。

指标与标准的清晰界定

解决“评价什么”这一问题的是指标，而解决“被评价者怎样做、做多少”这一问题的是标准，目标值的设定通常采用三级划分法，门槛指标是每位员工必须达成的基本要求，挑战指标代表了优秀的业绩水平。

设定目标值之际，得考量员工对指标结果能否切实发挥作用。让员工承担超出其职责范畴的指标，这对员工来讲是不公平的，此情形下，要找出在该指标里员工真正能够起到作用的分指标。检验指标设计水平的最终标准，在于看其是否真的强化了企业所需要的员工行为。

你于设计绩效考核举措之际，究竟是以怎样的方式来保障组织绩效跟员工绩效能够一直维持相符状态的呢？欢迎于评论区域分享你自身的实际体验，帮忙点赞并收藏此文章，从而促使更多从事人力资源管理工作的同行获知这些具有实用性的绩效管理理念及方法。