企业绩效评价考核忙，目的及关键环节你了解多少？

众多企业开展绩效考核，耗费了诸多人力物力，到头来却演变成每月填表打分的形式行为恶劣之风，员工极其抵触，管理者十分头疼，绩效未曾提升，反倒增添了内部消耗。症结恰好在于将绩效考核视作秋后算账的工具手段，却忽视了它原本应当是助力员工与企业共同进步成长的系统管理进程。

绩效管理不是秋后算账

不少管理者觉得绩效考核就是确定指标、进行打分、扣除，这样的理解将管理者跟员工对立起来了。真正的绩效管理是呈现出一种闭环状态的系统，它涵盖了绩效计划这一环节，还有执行环节，以及考核环节并且带有反馈环节，总共具有那么四个部分，而绩效考核仅仅是其中的一个节点罢了。

要是仅仅把目光聚焦于考核这个环节，那就类似于仅仅瞅着期末考试成绩却全然不顾平日里的学习进程。管理者应当在平常的时候持续留意员工的工作进展状况，及时地给予资源以及辅导，而并非等到考核之际才发觉问题，到了这个时候已然没办法去弥补了。

战略目标是绩效的指南针

重要目的为绩效考核最关键之处，在于使员工工作方向能于公司战略进程中保持一致。当情况是员工投身每日繁忙事务内但工作方向却偏离公司蓬勃发展方向之际，那不但使个人精力白白消耗浪费了，并且给整体目标达成进程造成拖累。凭借绩效管理这一方式流程，那些员工能够充分清晰地了解知晓自己正在进行的工作究竟是以何种具体确切方式朝着战略前进方向贡献力量的。

就好比公司在今年所制定的战略目标，是要提高客户对于公司服务等方面的满意程度，那么针对客服这个岗位而言，其进行考核的重点内容，就不应当仅仅只是接听电话的数量，而是在于对客户提出问题的解决程度以及客户所给出的反馈情况。如此一来，员工自然而然地就会对自身工作的重点方向做出调整，会将自身的精力放置在能够真正为公司创造价值的地方。

考核指标要少而精

好些企业乐于设定十几乃至二十个考核指标，自认为此般全面周详，然而却致使员工陷入无所适从之境，同时还让考核者面临工作量极度庞大的状况。依据20/80原理，80%的业绩常常是由20%的关键行为所决定的，仅仅只需揪住这20%的关键指标便已足够。

挑出3至8个最能体现岗位核心价值的指标是最为恰当的。比如说销售岗位，除开销售额之外，还能够关注新客户开发比率以及客户保持率；行政岗位而言，则着重考核办公环境满意程度、采购成本控制等直接对员工体验产生影响的指标。

指标设计必须有理有据

考核之际所涉指标，绝非能够凭借凭空之想象得以确定，其必然源自三个维度，此三个维度分别为，企业战略目标、岗位说明书以及业务流程之中的角色定位。并且，每一个指标均应当能够回答十个问题，这十个问题涵盖指标定义究竟是什么、数据来源究竟在何处、究竟由谁来进行收集、考核周期究竟时长有着怎样的考量等。

那就比如说，针对考核客服的“问题解决率”而言，首先得明确究竟什么才算是“解决”，接着要弄明白该如何去统计解决率，然后还得清楚是由谁来复核数据。唯有把这些相关问题都梳理得清清楚楚，这个指标才能够切实真正地落地，进而才可以避免在考核的时候出现扯皮以及数据方面的争议。

量化指标与过程指标并重

有一些工作着实不易进行量化，举例来说，像是研发人员所具备的创新能力，以及企划人员所产出的方案质量这一类。处于此等情形下，不能够生硬地套用数字指标，而是应当对工作的整体进程进行有效的管控。具体而言，可以针对方案提交的及时性，调研工作开展的充分程度，还有流程方面的规范性等这些关乎过程的指标展开考核。

在华为的产品研发考核里头，不仅仅要看最终产品于市场上呈现出来的表现，并且还会考核在研发这个过程当中，需求分析是不是做到位了，测试覆盖率是不是能够达到标准。正是这样的一种过程管控，保证了哪怕项目周期是比较长的，也能够及时地进行纠正偏差的操作，最终所产生的结果自然而然是可以控制得住的。

避开单一财务指标的陷阱

只是一味地盯着销售额、利润这般的财务指标，这会致使团队目光变得短视，为了达成业绩，有可能会去牺牲服务质量或者客户关系。去年，有一家教育机构，为了冲刺业绩进行过度承诺，结果造成后续出现大量的退费情况，这就是典型的反面例子。

平衡记分卡所具备的思路是值得去借鉴一番的，除点开财务这个维度之外，还需要将那客户满意度、内部流程效率以及团队学习成长等诸多维度予以关注，举例来说的话，当物流企业针对配送及时率展开考核之际，同时也要对司机的疲劳驾驶状况以及客户投诉率予以关注。

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