年底愁绩效？KPI设一堆却搞垮团队，绩效管理本质是激活

年底之际，多数HR正专心致志整理厚厚的绩效考核表，预备迎接一年一度的算账大会之时，有人却在思索，这套耗费时间精力的流程，究竟激活了多少人数，又劝退了多少人数？KPI本该是方向盘，如今却变成压在员工身上的石块，甚至变为团队内耗的导火索。

绩效管理的普遍误区

有着250人的张总所在公司，在前两年期间面临着业绩增长乏力的状况，他将出现的问题归结为员工执行力欠缺，为此花费大量资金聘请了咨询公司，设计出一套涵盖全体员工的KPI考核体系，销售部门必须达成拜访量指标，技术部门需要保证响应速度，行政部门则针对满意度进行考核，张总认为，如此一来管理终于有了着力点。

然而，结果却与预期背道而驰。那些从事销售工作的人员，为了达成拜访量所设定的kpi，开始专门挑选规模较小的客户去开展行动，签订了数量众多的价值仅几千元的订单，而那些需要进行长期跟踪跟进的大客户，反倒无人去关注过问。技术部门为了应对响应速度方面的考核评判，一接起电话便声称“马上会进行处理”，可实际上根本没有处理解决任何实际存在的问题。整个团队为了让相关数据呈现出好看的状态，开始与既定的制度玩起了类似猫捉老鼠那般的游戏。

考核与激活的本质区别

在实践当中，大多数企业将绩效管理的顺序彻底颠倒了，把核心设定在了“考核”方面，该考核实则为年底进行全面核算，依据最终结果来判定奖励、惩罚、去留等情况。这种类似秋后算账的模式，本质是凭借过往的数据去评判员工，自然而然地会致使员工萌生出防御心理，要不选择造假，要不就消极对待。

绩效管理的真切目的，并非是用于评判以及分配，而是在于牵引以及赋能。一个优质的系统不该是一面后视镜，仅是告知过去何处做得欠佳。它应当是一个GPS导航仪，明晰地向员工表明目标所在之处，当下所在位置，以及后续要如何行进，其核心功能是激发个人与团队的潜藏能力。

双引擎绩效管理新模式

那家有200人的跨境电商公司，曾深陷唯KPI论这个泥潭，运营团队一心只盯着GMV，哪怕亏本也要打价格战，产品团队为达成上新数量指标，弄出一批质量不好的新品，后来，新上任的CEO引进了一套双引擎管理模式，局面被彻底扭转了。

守底线的仪表盘是KPI，他们留下了销售额、毛利率、库存周转率、客户满意度这几个最为核心的指标，以此保证公司健康运营。推进器是KSF，每一个季度都明确1至3个决定战略输赢的关键成功因素，使团队集中精力并攻克胜负的关键，破除了部门之间的界限。

KPI保底线KSF抓关键

去年第三季度，这家公司存在这样一个核心成功要素，即在亚马逊会员日获取某品类爆款做到排名位列前三。此目标将产品、研发、市场以及运营等各异部门紧密捆绑了起来。运营团队不再单单着眼于GMV，而是开启关注产品评价；产品团队主动与市场部展开沟通，去了解消费者痛点情况。

KPI促使团队保障日常工作不产生差错，KSF使得他们务必要思索怎样为公司的战略突破汇聚资源。每一个KSF都是跨越部门的，以往的部门壁垒自然而然就被破除了，大家的目标由“我这个部门的数据要美观”，转变为“我们必须一同攻克这个战略要地”，达成了从管控到激活的转变句号。

落地敏捷绩效的三件事

首先，要共同确定目标，这个目标可不是老板单方面凭借主观意志决定的，而是得跟管理层以及员工一块商议得出。目标数量应当少而不是多，选取六到八个最为关键核心的就行，以此保证每个人都清楚知晓什么才是最为重要的事情。老板负责给出方向以及资源，员工负责提供执行的路径，双方共同形成一致的认识。

首先呢，第二件事是持续沟通，绩效管理百分之九十的价值是体现在过程当中的，并非是最后那张考核表之上，管理者得每周乃至每天和员工保持沟通，问的并非是“你任务完成没有”，而是“你这周进展怎样，遇到了啥困难呀，需要我帮你协调啥”，沟通的重点在于赋能，而非评判。

第三件事是：做到及时激励，年底发放一个大红包，远远比不上在员工获取阶段性成果之际，立刻给予其一个肯定，激励需要快且准，快能够让员工的兴奋感达至最大化，准便是要奖赏那些切实彰显公司价值观的行为，即时的小激励，常常比年底的大红包更能激发出持续动力。

各位从事人力资源管理工作的同仁，当你将看待的角度从考核转变为激活的时候，你就会发觉绩效管理不再是一项令人厌烦的辛苦差事，它成为了你手中最为强劲的战略工具。它已不在于冰冷没有温度的数字以及分数，而是在于充满温暖的沟通交流，持续不间断的辅导，还有及时给予的激励。以前我们凭借管控去获取结果，往后我们要依靠激活来实现增长。

在你所处的企业当中，当下所运用的究竟是GPS导航仪呢，还是后视镜呀？欢迎于评论区域发布你的观察，为本文点赞并且进行分享，从而让更多的同行能够看见绩效管理的本质。