基金管理公司绩效考核新规：与基民收益强绑定

在2026年4月17日的时候，中国基金业协会正式发布了《基金管理公司绩效考核管理指引》，于此结束了为期四个月的征求意见阶段。此新规对于基金公司的薪酬体系提出了前所未有的细化要求，还对于考核指标提出了前所未有的细化要求，并且对于问责机制提出了前所未有的细化要求 ，可谓直接改变了高管的利益分配逻辑 ，也改变了基金经理的利益分配逻辑 ，甚至改变了股东的利益分配逻辑。对于企业HR来说，这套以长期业绩为核心的考核思路值得借鉴以及迁移 ，这套以投资者盈亏为核心的考核思路同样值得借鉴以及迁移。

重新定义长期考核权重

明确规定的新规指出，基金投资收益指标里，三年以上中长期指标的权重不可以低于80%。这表明短期排名以及市场波动不再能够对绩效结果产生影响，绩效考核的侧重点彻底转为持久稳定的投资能力。对于HR而言，这提醒在设计管理层与核心岗位相应考核方案时，要显著提高长期指标的占比。

在以往，好多企业常常惯于依照年度甚至季度去考核高管的业绩，这样极易造成决策呈现短视的情况。对照着眼于新规的思路来看，HR能够把战略项目达成的程度、客户长期保持留存下来的比率、还有团队梯队建设这些跨越年度的指标归拢到考核体系之中，并且设定权重不小于60%。与此同时，构建起滚动考核的窗口，会于每一年更替一回三年期限的数据。

建立阶梯化薪酬调整机制

新规作出要求，要依据基金经理过去三年间的业绩同业绩比较基准相比的情况，以及基金利润率，来施行阶梯化的绩效薪酬进行调整。要是业绩低于基准超出十个百分点并且利润呈现为负的话，那么绩效薪酬降低幅度是不得少于30%的；倘若显著超越基准而且利润为正的，就能够适度予以提高。这样一种机制是把薪酬跟真实业绩直接关联起来的。

企业人力资源专员在处置销售、投资或者项目负责人的薪酬之际，同样能够引入相似的阶梯规则 ，像是依据三年平均达成率跟行业均值的差异 ，设定三至四个薪酬调整档位 ，低于基准线一定程度的 ，绩效薪酬被迫下调 ，持续超越的 ，予以合理上浮空间 ，这能够防止“大锅饭”样式的平均分配。

落实绩效薪酬递延支付

新规有规定，董事长、高管以及主要业务部门负责人的绩效薪酬，其递延支付期限不少于三年，递延支付速度不能快于等分比例，递延支付比例基本上不低于40%。这样的一种安排，有效防范了短期业绩兑现之后人员快速离职所带来的风险，确保责任与利益长期绑定。

当HR着手去制定核心人才的薪酬结构之际，能够参照这一递延逻辑，对于那些负责重大项目或者风险较高的岗位而言，要将年度绩效奖金的一部分分三年去发放，而且每年发放的是等额比例，在递延期间要是出现重大失误或者违规行为的话，未发放的部分能够暂停或者取消，这种做法在金融、地产以及科技行业已经有成功案例了。

强制自购与利益绑定机制

按照新规的要求，高管以及主要业务部门的负责人，需要把不少于当年全部绩效薪酬百分之三十的部分，用来购买本公司所管理的公募基金，其中权益类基金的占比不得低于百分之六十；而对于基金经理来说，规定要求其不低于百分之四十的部分要用来购买本人所管理的基金。这样的一条款使得从业者的个人收益和产品表现形成了直接的关联，从根本上把利益不一致的问题给解决掉了。

对于非基金行业的企业HR，能够设计与之类似的利益绑定举措。比如说，要求核心业务负责人把一定比例的绩效薪酬用以购买公司股票，或者跟投新项目，并且锁定期不少于两年句号。还能够鼓励技术或产品负责人将递延薪酬的一部分投入公司内部创业基金，从而让个人收益与项目长期回报形成挂钩句号。

有着这样一项条款，它在新规里，容易被忽视，却影响深远：针对过去三年基金产品业绩不好，投资者亏损较多的情况，应当适度降低股东分红频率以及分红比例。这事首次把股东利益跟投资者盈亏直接关联，颠覆了以往股东只享有收益却不承担风险的局面。HR在推进公司治理改革之际，能够建议董事会将高管以及核心团队的考核结果跟股东分红政策相联动，构建成真正的利益共同体。

要是，于你所处的企业或者行业当中，当也有要求核心岗位把一定比率的绩效薪酬用于采购公司产品或者跟投投资项目，你想实际执行期间最大的阻碍会源自哪儿呢？欢迎于评论区去分享你的见解，也欢迎去点赞以及转发此篇文章，使更多的同行能够看到这套有借鉴价值的考核思路。