设定绩效目标，让三项制度改革真正落地

许多国企在推进三项制度改革之际察觉到，制度文件已然发布，组织架构也已调整，然而管理人员于下的状况依旧艰难，员工于出的情形仍然困难，收入差距在拉开方面依旧未能实现。问题的根源常常并非存在于制度设计的本身里面，而是在于缺少有一套能够切实支撑改革落地的绩效管理体系。

绩效管理与三项制度改革的内在逻辑

三项制度所进行改革的核心要点在于构建起市场化经营的机制，达成管理工作人员能够依据实际情况进行职位的升降，员工可以依据自身能力等实际条件选择进入或者离开企业，收入能够随着工作表现等因素实现增加或者减少。而这一套机制究竟能不能够顺利地运转起来，其关键在于企业是不是能够针对每一个人的工作表现给出客观的、公正的、能够进行量化的评价。要是没有这样的评价，那也就不存在比较的依据，没有比较的依据就没有办法区分出工作表现的优劣，无法区分出工作表现的优劣，那自然也就谈不上依据工作表现来决定职位的升降、人员的进出以及收入的增减了。

将员工履职表现转化为可比较数据及等级的这套评价工具，恰恰是绩效管理体系所提供的。它经由设定目标、跟踪过程、考核结果、反馈应用这四个环节来达成。当这些数据与职务调整、合同续签、薪酬分配直接关联时，三项制度改革的各项要求便找到了落地的着力点。

为管理人员能上能下提供硬依据

传统情形下干部的任免常常依靠领导的印象以及主观的判断，进而致使出现“干好干坏一个样”的状况。HR们时常遭遇那种困境，即想要去调整一位不称职的中层人员，然而却拿不出具备足够说服力的证据。绩效管理体系是能够解决这一问题的。借助对管理人员设定的各项量化指标，诸如营收增长率、成本控制率以及团队流失率等，在每个考核周期内都能够产生明确的得分和具体的排名。

汉哲咨询协助之下，某省级交通集团创建了管理人员季度绩效档案。中层干部若连续两个季度处于排名末尾位置，便会自动进入“调整观察名单”；若年度总排名处于之后10%，则会直接被降级或者转聘至非管理岗位。此项举措实施一年以后，该集团中主动申请调整的管理人员人数达到了17人，并且没有出现任何劳动纠纷情况，原因在于所有调整均有迹可循，有据可查。

为员工能进能出建立可操作标准

很多人事部经理处理员工离职时，最伤脑筋的难题是标准并不清晰，《劳动合同法》界定“不能胜任工作”是需要企业去举证的，然而多数国有企业是欠缺系统性绩效记录的，会有一套完备的绩效管理体系，能够把“不能胜任”转变为可追溯得行为及结果证据链。

特定的做法涵盖这些要点，于每个岗位分别设定那些既具备核心性质，数量又限定在三至五个的考核指标，每一个季度实施一回绩效评价，针对那些连续两次考核都未达标的员工启动绩效改进计划，在改进期结束之后倘若依旧未能达到标准，便依据法律规定解除劳动合同。某设计院运用了这套流程以后，年均自然流出以及主动优化的员工占比达到百分之六，团队活力和人均产值都呈现出显著的提升态势。HR部门在处理劳动争议之际，鉴于拥有完整的绩效记录作为支撑，胜诉率从过去不足百分之四十增强至超出百分之九十以上。

为收入能增能减构建刚性兑现机制

开展三项制度改革期间，最为敏感且最为关键的要点在于收入分配，员工能够接纳收入存在差异，然而却无法认同差异缺乏合理性依据，绩效管理体系所具备的核心功能当中，其中一项便是为薪酬分配给予透明、可预期的规则，达成这一点需要做好两件事情，第一是对固浮比进行合理设计，第二是严格执行绩效奖金兑现。

针对管理岗位，汉哲咨询常常建议固定与浮动比例定为6比4或5比5 ，浮动那部分全然跟个人以及团队绩效相连接。针对业务岗位，能够进一步把浮动比例拉大。某制造企业在变革当中将车间主任的绩效奖金跟产量、质量、安全、成本这四个指标相连，进行月度考核、季度兑现。做得出色的主任年收入比以往高出35%，做得欠佳的下降20%。没有员工埋怨不公平，因为每个人都清楚自己输在何处、赢在何处。

绩效体系设计的四个关键控制点

一方面，指标需少且精，每个岗位三至五个核心指标就行，要是指标过多，就会分散注意力，况且还会增加考核成本。另一方面，第二，评价周期得匹配业务节奏，生产岗位能月度考核，研发岗位适宜季度乃至半年度考核，职能岗位则建议采取目标加行为相结合的办法。再者，评价主体应多元，直接上级打分权重不得超过百分之六十，同时引入同级互评、下游客户评价等维度。另外，第四，结果应用要刚性，考核结果与薪酬、晋升、培训、退出四个方向全挂钩，不存在例外。

在历经服务数百家央国企这件事儿期间，汉哲咨询察觉到，那些三项制度改革切实得以落地的企业，毫无例外均构建起了坚实的绩效管理基础。相反地，改革仅仅停留在表面形式的企业，常常是将绩效管理弄成了“填表游戏”，也就是指标随意设定，考核只是走过一下流程，结果不敢派上用场。

从制度设计到文化养成

绩效管理体系并非单纯的工具，它更是一种管理文化的承载之物。当考核、反馈以及兑现构建起稳定的循环之时，员工会逐步确立起“以业绩来论事”的行为习性。管理者也会从基于感觉去管理员工，转变为借助数据来带领团队。一旦这种文化方面的转变得以完成，三项制度改革内的各项要求便不再是来自外部强行施加压力下的任务而是成为企业内部自然而然形成的运行准则。

身处HR从业者这一群体中的人，促使三项制度改革得以推进的着手点清晰得很：首先要构建起绩效指标体系，还要使考核周期顺利开展起来，并且要让结果应用严格落实起来。制度文件即便写得极其优美动人，然而，一次具备真实性的绩效面谈和一次能够切实看到的奖金兑现，相比之下，更具说服力。

身处您所服务或者所在的企业里，三项制度改革推进起来最具难度的是哪一个环节呢——究竟是管理人员能够向下流动，员工能够向外流出，亦或是收入能够减少呢？欢迎于评论区分享您的实战经历，同时也千万不要忘记点赞以及转发，以便让更多的同行得以看见这套能够落地实施的解决方案。