绩效评判怎么做？老板必看的考核体系搭建指南

绩效评判不是打分，而是管理闭环

不少企业将绩效考核视作每月进行打分, 以及年终开展排名, 这样的认知偏差致使绩效管理仅仅流于表面形式。真正意义上的绩效评判应当贯穿于目标设定环节, 过程辅导环节, 结果反馈环节这三个方面。有一家制造企业曾经发现, 车间主任给全部员工所打的分数均在85分以上, 当被问到原因时, 其回答是“不想去得罪人”。这就是非常典型的管理失效情形表现。绩效评判首要首要做的就是要建立起一种共识: 考核并非是为了扣钱, 而是在于帮助员工能够看清自身存在的差距, 进而找到改进自身的方向。

体系搭建前需诊断组织现状

处在不同发展阶段的企业, 其绩效考核体系的侧重点全然不一样。处于初创期的企业, 目标管理法会更适宜些, 着重强调结果导向；处于成长期的企业, 能够引入关键绩效指标, 将焦点聚集在核心业务驱动因素上；处于成熟期的企业, 那就建议采用平衡计分卡, 兼顾财务、客户、内部流程以及学习成长这四个维度。有一家年营收达5000万的科技公司, 盲目地去照搬大厂的360度评估, 结果致使中层管理者忙于去拉关系而非处理事务。诊断组织现时状况是体系搭建的首要步骤。

绩效考核指标的量化与质化平衡

诸多HR于设计指标之际过度去追求量化, 像“接听电话数量”, 还有“拜访客户次数”, 这般的指标看似显得客观, 然而却极易致使员工为达成数量因而去牺牲质量。合理的做法是: 关键业绩指标占据70%, 运用量化数据；能力态度指标占据30%, 采用行为锚定评价。举例来说销售岗位, 既需要去考核“月度回款金额”, 又得要评估“客户投诉处理时效”。某电商公司在调整指标之后, 客户满意度由78%提升到92%, 证实质化指标不可有所偏废。

绩效评判必须关联业务场景

毫无业务关联背景的绩效去进行评判是没有任何意义的, 有一位HRBP在对销售团队做评审的时候发现, 有某一位员工连续三个月都没有达到标准, 然而经过深入展开对情况的了解之后才知道, 这位员工所负责的区域正在经历着政策上的调整, 并且市场整体出现了下滑百分之三十的情况, 绩效的评判应当引入那些“情境因子”, 譬如行业的波动, 部门间协作时所存在的瓶颈, 资源方面支持的不足等情况, 管理者在进行打分之前, 一定要和员工展开不少于十五分钟的面谈, 以此来确认外部存在的影响因素, 这样的一种做法能够有效地避免因为“唯数字论”从而致使的人才出现流失情况。

绩效结果应用需形成正向循环

仅把考核结果停留于薪酬调整那儿是不行的。有一家物流企业, 把绩效结果跟培训计划关联起来, 连续两个月绩效低于80分的员工, 会自动进入技能提升营, 连续六个月绩效处于前20%的员工, 能获得外部进修机会。这样的正向循环使得员工明白, 绩效评判是职业发展的踏板而非天花板。数据表明, 该企业员工主动申请绩效面谈的比例提高了40%, 离职率降低18%。绩效结果要运用到晋升、调岗、培训、激励等多个场景中。

持续优化比一步到位更重要

绩效考核体系不存在堪称完美的形态, 它是需要定期予以复盘以及迭代更新的。在此建议每一个季度针对考核指标开展一回“健康度检查”, 分别是: 指标现今是否依旧与战略保持一致? 现有的数据采集成本是不是过高这种情况? 员工对于评分机制是不是存在异议? 有一家连锁餐饮企业每年都会去修订考核方案, 最开始是针对“营业额增长率”, 之后逐渐转化为“单店人效+客户复购率+评分”这样的三元模型。绩效评判体系的优化, 从本质上来说, 其实就是对业务理解的一种深化。

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