如何落地绩效改进？四大动作提升人效比

企业常常会面临这样的困境, 员工绩效未能达到标准要求, 团队士气处于低迷状态。这并非仅仅是因为能力有所缺失, 而通常是管理机制跟执行环节相互脱节所造成的。对于HR以及管理者来说, 其核心痛点在于, 怎样才能够把抽象的考核指标转化成为具体的行动指导准则呢? 要解决这一项问题么, 就需要跳出传统的那种“扣分式”思维方式 , 转而构建起以“赋能与纠偏”作为核心的改进闭环。只有准确地找到病灶所在, 才能够开出有效的药方。

最初的这一步是要进行精准的诊断, 以此来区分能力方面的问题以及态度方面的问题。好多管理者常常有着这样的习惯, 就是把低绩效归结到员工身上, 认为是员工懒惰造成的, 然而实际上有可能是来源于资源方面的匮乏或者技能方面存在短板。需要借助深度面谈以及数据复盘这样的方式, 从而明确差异产生的根源所在。要是属于技能不充足的情况, 那么就应该提供专项培训；要是属于意愿比较低的状况, 那就需要查看激励机制是不是失效了。盲目地施加压力只会让离职风险变得更加严重, 精准地进行定性乃是改进的前提条件。

第二步乃是制定PIP（绩效改进计划）, 来设定明晰的里程碑, PIP并非淘汰工具, 而是用以保护企业与员工的法律以及管理手段, 计划要涵盖具体且可量化的短期目标, 其通常为期30至90天, 比如规定每周达成多少销售额或者客户回访量, 目标得实现SMART化, 使得员工明白知晓“做到怎样的程度才算合格”, 以此消除模糊地带所产生的焦虑与推诿责任。

第三步采取高频辅导举措, 去构建周维度层面的反馈机制, 传统季度考核滞后于业务变化情况, 没办法及时进行纠偏操作, 管理者应当由“”转变成为“教练”, 每周开展一次一对一的沟通交流, 对进度予以回顾瞧瞧, 把障碍移除掉, 对微小进步给予肯定, 这样的高频互动能够增强员工的掌控感, 及时发现执行过程之中出现的偏差, 辅导记录需要以书面形式留存下来, 既当作过程证据使用, 也能体现出公司对于员工成长的投入付出。

第四步是以结果作为导向, 要严格地去执行奖惩以及分流, 改进期结束之后, 按照既定的标准来评估结果, 达到标准的人回归到正常的轨道, 给予正向的激励, 没有达到标准的人, 依据劳动法以及公司的制度进行调岗或者协商解除, 这样做的目的是维护公平文化, 对团队起到警示的作用, 绩效管理的最终目标不是惩罚, 而是借由结构化手段, 达到组织效能与个人发展的双重提升。