班组长培训与班组建设有何差别？如何打造班组组织体系？

谈及班组长培训与班组建设，对企业各等级 HR 而言，需深刻理解其本质差异。班组长培训着重个人能力提升 ，教管理者行事方法；班组建设在于培养组织能力 ，制定行事标准。

培训与建设有何别

二者不能混淆，班组建设绝非简单开展几次培训。想要成就强大的班组组织体系，根据多年经验，要抓住建系统、做改善、育人才这三件关键之事。

如何建立健全系统

首先要全力构建完备的班组建设系统。这需要精心制定诸多标准 ，比如班组长胜任能力标准 ，它关乎领导能力素质；班组星级评价标准 ，以便分级和完善；还有作业标准、训练标准等多样标准。完成标准制定后，引入日清管理机制，借助班前、班中、班后规范管控及“日清、周结、月复盘”机制 ，促使班组绩效提升。在过往多项目中 ，会依企业实况共同创作系列标准制度，涵盖“七大操作手册、八大实施制度、十大训练教材”，打造全面整体方案。

系统搭建完成后，自主改善至关重要。在推进班组建设的实际情境中，实施多为自主改善。基层员工为主体 ，基层管理者当骨干 ，重点要解决管理堵点难点。就此 ，车间主任与班组长在不同阶段要饰演不同角色、分别履职尽责，导入时做好传递者 ，开展时做好解答者 ，困难时做好牵线者 ，推广时做好维护者。

怎样培育重要人才

接下来谈谈育人才，需着重发展三类人才 ：操作人才、技术人才和管理人才。

针对班组技术人才的培育 ，建议通过运用 “人才快速培养六定法”（定导师、定标准，使得成长规范起来、定时间使培育可控 、定课题能做到精准赋能、定等级可分层推进，还有定数量来控制规模），使工艺员等技术人员实现快速成长，助益企业解决难题，提升运行效率 ；

培育班组管理人才方面 ，则要灵活运用 “四会班组长胜任能力模型、学习路径图”等多种方法。借助这些，加快其达到岗位要求，同时又通过路径图的指引，大幅减少不必要的学习环节，推动人才成长更精益。

如果能够在实际工作中切实推进这建系统、做改善、育人才三件事项 ，无疑将推动班组建设迈向一个更高质量的台阶 ，促使班组高效协同，进而为企业的兴旺和持续发展贡献可观力量，企业 HR们需足够重视起来做好部署落实 。