组织宗旨：让平凡人做不平凡之事，关键在于绩效精神？

当下，于现代企业的范畴之内，存在着诸多的组织，这些组织在表面上呈现出运转正常的态势，然而却在长时间这个时间段里，深陷于高投入但低产出这样一种困境之中，其最为根本的原因常常是源自于绩效精神的缺失，以及人事决策方面所出现的偏差。

绩效文化的本质与机制设计

组织所追求的目标之中，绩效精神占据其一，管理系统设计的核心里，绩效精神更是关键。它着重借由制度设计，把组织宗旨以及伦理融入日常运营，比如说在目标设定阶段，明确结果导向，并非只是留意流程合规。众多企业错误地把忙碌当作成效，致使年底评估之际，因责任分散而陷入平均主义，这直接削减了组织的竞争力以及发展潜力。

于实际操作当中，绩效文化得经由具体机制予以落地，像把绩效指标跟战略目标紧密捆绑在一起，并且构建起透明的追责体系。举例来说，诸如华为这般的领先企业借助引入绩效承诺书制度，保障每一个层级都对结果担责，防止目标变得虚化。此种设计不但提高效率，还增强组织成员对于成果的集体认同。

人事决策与诚实正直的绝对要求

管理层的品格标准乃是绩效精神的根基呀，德鲁克着重指出那诚实正直应当被视作选拔管理者的毫无商量余地的条件呢。在组织当中常常会见到一种“无过便是功”的员工哟，他们凭借规避错误从而获取积极的评价咧，实际上却是欠缺创造价值的能力哒。倘若这种现象不加以改正的话呀，将会致使组织宽容平庸，进而侵蚀绩效文化哟。

于人力资源领域的实践当中，企业需要在招聘这个环节，以及晋升环节里，嵌入品格评估的机制，比如说借助背景调查、行为事件访谈等这样的方式，去甄别候选人的诚信水平。像阿里巴巴等这类企业，把“价值观”当作晋升的一票否决项，这证实了品格方面存在瑕疵，远比能力不足所带来的危害要更大，因为它会直接对组织信任的基础形成破坏。

平庸绩效的隐性成本与应对策略

纵容平淡业绩的组织常常遭遇双重冲击，一个方面，绩效差的人占据资源却毫无贡献，另一个方面，绩效高的人因受挫感而离去。研究表明，平凡员工的存在能够让团队整体效率下降超过20%，并且其“小心”的样子容易误导评估系统，致使绩效目标不准确。

要消除平庸，组织得建立明确的分化机制，像通用电器的“活力曲线”那样强制区分高绩效员工与低绩效员工，还要通过激励、培训或者淘汰来达成优化。与此同时，要避免那种以“态度好”去替代“结果好”的评价倾向，保证绩效管理聚焦于实际贡献而非表面合规。

问题导向与机会导向的平衡

众多管理者深陷“救火式”工作模式，过度着重于问题的修补，而非机会的开拓。这般问题导向，虽能够在短期内维持稳定，然而从长期来看，却会抑制创新以及增长。绩效精神要求组织把问题放置于发展进程里去解决，比如借由复盘机制，将失败转变为学习机会，而不是仅仅去追究责任之时。

强调前瞻性布局的机会导向，就像3M公司那般，允许员工把15%的工作时间用于自主创新项目，进而催生出Post - it等具有突破性的产品。一个负责的组织，应该要求管理者把机会识别放进目标体系里，并且定期去评估其转化出来的成果，以此来保证资源能够投向有着高潜力的领域。

聚焦机会的管理实践

靠绩效来驱动的组织，需要从系统层面去聚焦机会，而不是仅仅去应对问题，这要让每一位管理者持续思索“哪些机会能够实现部门绩效的最大化”，还要借助像平衡计分卡这样的战略解码工具，把机会转变成可以执行的目标，就如同微软在云转型的那段时期，重新组织资源，将其投向Azure，而不是一直坚守着传统软件业务 。

于实践当中，组织能够构建机会评估流程，像定期去召开创新研讨会、设置风险投资基金以备支持内部创业等之类的。这些举措不但能够激发团队的潜能，而且还可以强化组织应对变革的敏捷性，以此来确保绩效精神不断地转化成为业务成果。

企业文化与价值观的落地

绩效精神最终得经由企业文化去固化，进而成为员工的行为自觉。价值观可不是仅仅停留在口号层次而已，而是需要依赖制度、仪式以及榜样力量来渗透。就好比，京东把“客户为先”价值观跟绩效考核关联起来，从而让抽象理念转变为具体行动指南。

人力资源部门要主导价值观的整合，涵盖设计以价值观为准的薪酬体系，进行文化培训，表彰达标的团队。从长远看，唯有把绩效精神深深植入文化，组织才能够持续吸引、留住并激发“平凡人做出不平凡之事”的潜能。

于您所在组织内，有无因绩效标准含混不清致使的人才错误判断情形呢？欢迎将您的观察以及应对策略予以分享，一同探究高绩效组织的构建途径。