科技型企业高管股权激励：核心目标、战略原则与动态调整，如何设计‘金手铐’？

设计得当的科技型企业高管股权激励，能够成为人才竞争的利器，而设计不当的科技型企业高管股权激励，却可能引发内部治理危机。

明确核心目标

受激励的股权计划必然得是朝着清晰明了的商业目的去服务的，企业必须确切地把激励计划着手要解决的关键问题给界定清楚，像吸引那些高端的人才啦，保住核心的团队呀或者推动战略目标给达成，处在不同发展时期阶段的企业应该去拟订有差异区分的目标，刚起步创业的公司也许会更在意对于人才的吸引程度与否了，而发展成熟的企业重点放在业绩的提升方面了。

一开始进行设计时，要全方位去评估激励方案跟公司资源的匹配程度。企业得思考现有的股权结构是什么样子的、现金流处于何种状况以及长期资本有着怎样的规划，以此来保证激励方案拥有财务方面的可持续性。与此同时，要预先估计激励计划对现有股东权益所产生的稀释影响，去平衡短期激励和长期发展之间的关系。

激励工具选择

基于高速成长期、估值持续上升企业的特质，期权作为科技企业最普遍采用的激励工具，赋予了高管于未来以预定价格收购公司股份的权利，因不需要高管即刻出资，且行权周期可有效达成长期绑定 。

那更适宜期待构建稳固所有权文化的企业的是限制性股权，这种工具可让高管径直获取股权，不过会设置分期归属条件，对于已然步入稳定发展阶段的企业而言，限制性股权具备的强绑定特征有助于维系核心团队稳定性，进而支持战略延续性 。

授予对象确定

要确定授予范围，就得建立科学的岗位价值评估体系。企业需要对各管理岗位的战略重要性，进行系统分析，还要系统分析其决策影响范围、人才稀缺程度。通常会涵盖首席执行官、技术负责人、财务总监等核心决策层，以及关键业务部门负责人 。

估量准则要全面考量岗位价值、过往贡献以及未来潜力，企业能够借助构建职级体系把股权给予和岗位层级确切关联起来，以此塑造明晰预期，与此同时还得顾及团队平衡，防止因分配不均衡对协作效率造成影响。

数量与定价

将激励总量设定为通常占据融资过后股本的百分之十至百分之二十之间，具体的分发配置需要去参考行业一贯奉行的惯例，并且是要结合企业自身的人才发展战略以及现金薪酬的水准情况，处于融入资金阶段的企业能够参照同等类型融资规模企业的授予实际做法，以此来维持在市场内部的竞争能力 。

行权价格得依照公平性原则来遵循，一般是参照最近融资估值的一定折扣去确定，折扣幅度要考虑高管入职的时点，以及其承担风险的程度，对于早期加入的核心高管而言，适当的折扣能体现对创业风险的补偿。

归属机制设计

通常被设定为四年的标准归属期，在第一年设置了悬崖期，当期满之后能够归属首批百分之二十五的股权，而其余的部分会在剩余的期限之内按照月进行匀速归属，此类设计不但保障了短期的稳定性，而且还实现了长期的绑定。

企业能够依照战略所需设计差异化归属条件，业绩加速条款在超出目标完成时会被触发，控股权变更条款保障高管在并购等特殊情形之下的合理权益，特殊安排要经过董事会谨慎批准。

动态管理机制

建立定期评估机制，这对于有效的股权激励而言是需要的。企业应当每年去审视计划执行所产生的效果，基于业务出现的变化以及人才战略来调整授予策略。当发展阶段发生转变的时候，要及时对激励工具组合以及授予标准实施优化。

股权激励管理关联着好些专业领域，企业要有法律顾问去处理合规方面的事务，财务团队承担估值测算的工作，人力资源部门引领方案的实施，跨部门互相协作以保障计划在整个周期里规范地运行。

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