提升绩效管理满意度：化解抵触，从优化沟通方式开始

绩效面谈，它本应是用于提升团队效能的一种工具，然而，在实际进行管理的过程当中的时候，它却常常会演变成矛盾的导火索，其核心症结在于，管理者那种错误的沟通方式引发了员工的防御心理 。

沟通起点的错位

在绩效面谈时，不少管理者惯于从指出问题着手，如此沟通顺序径直给员工传递了否定信号，员工会下意识觉得，自身过往努力未被看到，后续沟通不管多合理，都很难被客观接纳。

需明确的是，面谈的本质并非审判，而是对话。建立沟通的安全区，乃是一个有效的起始点。在谈话的初始阶段，管理者应当借助具体且确切的事实，明确无误地认可员工在周期之内所做出的贡献，比如说某个项目所取得的成果或者来自客户的好评。通过这样的方式，能够让员工切实感受到评估是全面并公正合理的。

主观判断引发对立

管理者运用“我感觉”“你态度不好”这类缺少依托的主观判断来说话时，沟通就偏离了事实根基，这种表达很容易被员工理解成是针对个人的，进而引发情绪性的反驳，致使面谈陷入僵持状态 。

具备客观事实以及行为描述才能够进行绩效反馈，比如说，不要讲“你没以前上心”，相较的是指出“本月存在3份报告迟交的情况，和以往相比晚了2天交”，陈述具体行为以及其产生的影响，这样能够防止员工出现因被主观评判而有的抵触感。

缺乏路径导致无助

只是单单指出问题却不给出解决办法，这属于管理者的失职行为了。当员工被要求“你自己去想办法”的时候，他们会产生迷茫以及无助的感觉。这种无助的感觉有可能转变成对公司意图的负面猜测，觉得公司是想要逼迫其离开公司。

承担管理者这一角色的并非，而是教练。当指出存在的差距之后，应当马上转向一同探讨改进的方案。举例来说，针对客户转化率处于较低水平的问题，能够给出话术培训、陪同进行拜访或者分享成功案例等具体的支持路径 。

构建共同的事实基础

前提是双方对事实具备一致认知，这才是有效面谈得以进行的条件。管理者需要避免运用模糊记忆，像是那种“我记得你好像……”的表述。因为这种不确定性会让谈话的专业性以及可信度遭受削弱。

建议于面谈之前，对材料进行系统整理，这种整理涵盖关键绩效数据，还包括具体行为事例以及潜在改进建议。在面谈之时，要展示出这些数据，并且邀请员工一道进行核对，如此一来，能够把讨论构建在客观、共享的信息平台之上，进而减少争议。

从告知到协作的转变

若把面谈看作仅仅是结果告知的环节，那便是对其核心价值予以了忽视。而其真正的目的是促使员工获得发展以及绩效得到提升。这就需要管理者改变姿态，从权威评判者转变成为协作伙伴。

以提问的方式来引导员工进行自我反思，这属于关键技术点。比如说，询问“你觉得致使这个客户流失的关键环节究竟是什么呢？”相较于直接讲“你把客户给搞丢了”，效果要更为显著。一旦改进计划是源自员工自身的分析，那么其执行意愿便会明显增强。

对话目标的重新校准

达成成功的绩效面谈，最终要使得员工察觉到，此次对话的目的在于助力其个人获得成长，并非是去施行惩罚。一旦员工认定管理者的意图是予以支持而非进行打压，那么其防御心态自然而然就会消除。

此情形要求管理者在整个过程当中传递具有建设性的意图，不管是对成绩予以肯定，还是对问题展开分析，亦或是去制定计划，均应当围绕“怎样能够做得更好”这一共同的目标来进行开展，当员工将管理者视为成长的伙伴之时，那么绩效面谈才能够切实地驱动改变。

在身为人力资源专业人士的情况下，您觉得于促使业务管理者去掌握那些面谈技巧之时，所遭遇的最为巨大的阻力是什么呢？欢迎来分享您的看法见解。