绩效考核方法大盘点：目标管理、KPI、BSC的优缺点一次讲清
企业战略能否落地，直接关联着绩效管理方法的选择，然而，众多的方法常常致使实践者滞留在选择的困境之中 。
目标管理考核法
目标管理法是由德鲁克所提出的，它的核心之处在于，要把组织目标一层一层地分解成为个人任务。这种方法有着这样的要求，需要管理者以及员工共同去参与目标设定，从而让个人工作跟组织方向维持一致。在进行设定这个过程之中，目标应当是具体的、能够衡量的、具备时限的，以此方便后续的跟踪以及评价。
此方法具备一个相当突出的优势，那便是提高了管理的透明度以及员工的参与感，因为目标事先清晰且是公开的，考核进程相对而言较为客观，使得主观评价的争议得以减少，与此同时，为了实现共同目标而开展的频繁沟通，在客观层面上推动了团队内部的协作以及信息的交流。
关键绩效指标法着重于对业绩具备核心驱动效用的少数性指标，它突出把企业的战略目标转变为内部流程以及岗位的关键参数，界定KPI通常运用策略目标分解等方式，保证每个指标都直接对整体战略起到支撑作用。
kpi体系能让员工对自身工作的价值创造形成清晰认知，它导向清晰明确，对战略执行有利。它还会把外部客户价值引入内部考核里，促使各个部门去关注最终成果。可是，KPI的界定所需的专业功底深厚，要是设计不恰当，容易致使员工行为变得机械化，忽略那些无法量化的关键工作。
卡普兰和诺顿所创立的平衡计分卡，从财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度这四个方面，对组织绩效进行综合衡量，一种在财务评价上打破单一局限平衡短期业绩与长期能力的方法，全球众多领先企业实践证明了它具有战略管理价值 。
商业平衡计分卡借助多维度指标把宏观战略转变为具体行动，推动管理者全方位仔细审查运营，它兼顾了内部和外部利益相关者以及有领先和滞后特征的指标，但它的构建以及实施流程复杂，需要开展大量前期工作，并且难以直接应用于个人绩效考核，它的战略效果呈现时也通常需要较长时间。
360度评估反馈法
收集来与被评估者存在多角度工作接触人员的反馈予以综合评价，这便是360度评估，评估者一般涵盖上级、同级、下级以及客户，此方法给出了有关员工工作行为和能力的多视角信息，它更着重于能力发展与改进 。
这种方法能够较为全面地展现员工的综合素质，特别是人际技能以及领导力等软性指标，对制定个人发展计划起着帮助作用。然而，它的流程繁杂，成本较高，并且要是文化不提供对坦诚反馈的支持，就容易流于表面形式或者引发人际方面的矛盾，相比直接与薪酬挂钩，它更适宜用于发展目的 。
强制分布比较法
需管理者按预设比例把员工绩效划分成不同等级的是强制分布法 ，它是基于“正态分布”假设来区分高绩效与低绩效员工的 ，在特定历史时期一些大型企业曾用这种方法来激活组织活力并淘汰不合格者 。
具备的优势是能够强行开展绩效区分，防止管理者出现“老好人”那种倾向，保证资源朝着优秀者那边倾斜。然而缺点更为显著：它假定所有团队都契合同一分布规律，这与实际情况不符；有可能破坏团队协作，从而引发恶性竞争；要是与薪酬紧密关联一块，会极大地打击中等业绩却很稳定的员工群体。
行为锚定等级评价法
结合了关键事件法与等级量表法的行为锚定等级评价法，针对每一项评估指标，都设计构建出一系列具体的行为描述锚点，把定性行为描述同定量等级评价对应起来，如此一来，这种方法进而让评价标准变得更为直观、统一 。
这种方法可给出精准的反馈，降低评估者的主观随意程度，使得评价结果更易被员工所接受。然而其开发设计耗费时日且费力，要运用好多资源去开展行为分析并精准描述，并且一旦岗位出现变动，整个评估体系就得更新，维护成本偏高。
针对种类极为繁杂的绩效工具，企业当中的决策者，应当怎样进行系统的评估，才能够构建出，既契合战略所需，又适配自身管理文化的绩效体系呢，绩效体系呢？
