绩效管理总出问题？分析四大常见痛点并附实用解决对策
在当下追求高质量发展的阶段，对于企业来讲，绩效管理本应当是驱动着组织朝着前进方向发展的核心引擎，然而，在众多企业的内部情形之中，这样一套体系却时常出现运行不顺畅的状况，甚至还会引发矛盾冲突 。
众多企业的绩效指标过度倾向于短期财务成果，比如说仅仅考核季度销售额或者利润完成率。这样的导向使得员工为了完成眼前数字而采取行动，有可能会牺牲掉客户关系维护以及产品研发投入等长期价值。销售部门为了全力冲刺业绩，从而向客户过度承诺，进而致使后续服务成本急剧增加以及品牌声誉遭受损害，这便是很典型的例子。
对于平衡短期产出与长期竞争力这件事而言，一套科学的指标体系是需要做到的。企业理应这样做，亦即除财务指标之外，要把客户满意度、内部流程优化、员工学习成长等维度纳入其中。就像针对技术岗位的考核情况来讲，有个例子，除项目完成数量外，更要评估那些难以量化却很关键很重要的因素，诸如其技术文档质量，还有其对团队的知识分享贡献之类的 。
评估方法的单一局限
单一进行定性评估，像主管给出的主观打分，极易受到晕轮效应或者近期效应的作用，没办法全面展现员工在整个考核周期里的稳定表现。仅仅纯粹依靠定量数据，比如只看代码提交的行数或者客户通话的时长，就会忽略工作质量、协作精神等行为要素，甚至还会催生数据造假。
以多种评估方法被综合运用，便能够对偏差予以有效避免。企业能够把目标管理法（MOKR）、关键事件法以及360度评估相互结合起来。比如说，在针对一名中层管理者展开评估期间，不仅要去查看其团队目标的达成比率（属于定量范畴），而且还要去收集其下属、同事以及跨部门合作者所给出的反馈（属于定性范畴），借此收获立体且客观的评价。
激励机制的关联脱节
有部分企业，其绩效结果同激励机制的联结较为薄弱，具体呈现为，绩效评级对于薪酬调整、奖金分配或者晋升发展所产生的影响极其微小。这样的状况会致使员工觉得绩效考核仅仅是一种形式，即便投入诸多的精力来改进绩效，最终也没有实质上的回报，所以会导致整个体系渐渐失去权威性以及驱动力。
那有效的激励呢，必然得和绩效评价结果有着强烈的相关性，而且还得体现出差异化来。这其中是包含着好几方面的，设计出来有区分度的那种绩效奖金系数，明确地把高阶绩效评级当作晋升必不可少的条件，还有就是要给在高潜力的员工提供优先去海外培训或者轮岗的机会。激励呢，必须得及时地兑现，这样才能够强化员工的高绩效行为。
反馈沟通的流程缺失
年终进行仅仅一次的评估，缺少过程里的持续沟通，这属于绩效管理当中常见的弊端。员工一直到年底才知道最终的结果，对于过程里存在的不足完全不了解，没有能改进的机会，很容易产生抵触类情绪。管理者同样错失了借助日常辅导去助力员工成长、即时调节工作方向的 chance。
构建定期的、结构规整的反馈机制，这是极为关键重要的。这需要管理者起码按照季度跟下属展开绩效回顾面谈，不但要探讨结果，更得剖析原因，去制订下一阶段的改进规划与发展行动举措。人力资源部门应当供给面谈工具以及技巧方面的培训，并且把反馈执行状况纳入管理者自身的考核范畴之中。
数据与技术应用不足
许多企业依旧依靠手工表格去开展绩效数据的收集以及核算工作，效率很低并且容易出现差错。数据分散于各个系统之中，难以实施整合分析，没办法从历史绩效数据里面识别出人才发展规律，也无法预测离职风险或者评估某项激励政策的实际成效。
引入一体化的绩效管理信息系统，也就是PMIS，能够极大地提升效率和洞察力，系统具备自我运行流程自动化的能力，还可以聚合多源头数据同时加以整合，并且凭借数据分析的功能，助力HR以及管理者察觉团队能力方面存在的不足，辨别出具有高潜力的人才，监测绩效分布的健康状况，从而让决策从依靠经验推动转变为依据数据驱动。
体系与文化融合挑战
即使设计出堪称完美的绩效制度，要是和组织文化产生冲突，那它就不太容易落地。比如说，在一个着重强调“和气”以及平均主义的团队里头，去推行强制分布或者严格的绩效区分，很可能会遭遇隐性抵制。要是绩效管理被看成是人力资源部专门负责的工作，而不是所有管理者的核心责任，那它的效果也会受到极大影响，大打折扣 。
绩效管理制度的成功，最终所依存的是和一个组织的文化相适配以及进行双向塑造。企业在推行相关制度之际，要借助反复沟通来清晰地表明其带有战略意义的意图，去鼓励那种基于事实的绩效对话文化氛围。与此同时，一定要把管理者履行绩效管理责任的情形，当作是其领导力考核的关键构成部分，以此来保证责任能够切实落实到位。
从以上六个方面来看，其以一种系统性的方式，揭示出了绩效管理从设计起始一直到落地过程当中的核心梗阻之处。就各位HR同仁而言，当在对自身企业的绩效体系进行优化之际，您觉得最大的阻力一般是源自于技术工具层面的滞后状况呢，还是来自于管理层理念以及执行力方面的欠缺呢？欢迎您分享自身的实践经历以及相关见解。
