企业走过第一增长曲线，组织能力建设成突破第二增长曲线关键

诸多企业于快速增长阶段之际都经历过相似之感，即，任一业务数据若夺目耀眼，不管是团队氛围，亦或是流程瑕疵，甚而至于人才短处，悉数仿若看似可以加以包容忍耐。可是，一旦市场红利渐渐消逝不见，增长曲线缓于平稳，往昔那些被隐性遮蔽的组织疑难就会迅猛聚集且一并爆发开来，摇身一变成为企业探寻二次增长进程里最为巨大的阻碍绊脚石。

第一曲线下的组织隐患

处于第一增长阶段的企业，其战略重心往往是迅速去抢占市场，创始人依靠敏锐的洞察力来主导关键决策，核心团队紧紧围绕着单一业务目标进行运转，这样一种高度个人化且以业务为导向的模式，在短时间内效率相当显著。

但企业规模一旦扩大，这种模式之下弊端便开始呈现而出。组织架构没能跟业务扩张同步进行升级，人才梯队也是如此，协同机制同样未与业务扩张同步实现升级。诸多问题被持续的业绩增长给掩盖住了，从而为后续发展埋下了隐患。

从业务加法到组织透支

企业尝试开辟新业务之际，常常会习惯性地去复制往昔的成功路径，也就是在业务方面持续做加法。创始人依旧深度介入所有新项目的决策过程，核心团队于多个新战场之间疲于奔命。

此种做法的其实质在于，当组织能力还没有构建起来之时，就不断地去过度消耗原本的管理精力跟人才储备。 其最终结果常常是，新业务难以达成规模化的增长，战略不能够有效地落地实施，管理层陷入到到处“救火”的恶性循环之中。

重新定义增长的起点

启动第二增长曲线之时，其肇始点不能只是新业务的立项，而得是组织层面的全面思索。企业得回归本原，再度审视并回应：我们长久要变成怎样的组织？我们的核心价值主张是啥？

只有清晰确定这些处于“道”层面维度的导向，接下来的管理施展“术”以及器具才能够切实去服务于持续不断的增长，并非主次颠倒而失去了秩序。它是从凭借机会来驱动增长转变成依靠自身具有的能力去带动提升的至关重要而且关键要紧的一步。

中国式管理的核心：明道优术

突出“明道”为先的中国式管理思想，也就是要首要确立企业的使命，愿景以及核心价值观，基于此基础之上，进而去开展设计以及运用具体的管理机制，流程还有工具，这就保障了组织建设是为长期战略而服务的。

不像单纯依靠制度流程的西式管理那般，中国式管理着重文化、机制以及责任体系的融合，其 AIms 在于塑造一个能够持续复制正确行为的组织系统，再者这个组织系统在模糊情境之下也能够做出合理判断 。

构建可复制的组织能力

依赖少数“能人”常常促成第一曲线的成功，然而第二曲线要求企业要拥有能够规模化复制的能力，这就意味着需要把个人经验沉淀为组织智慧，把偶然的成功转化为系统的流程 。

说得更确切一点，企业必须在文化的传播引导、人才队伍的层级构建、不同部门之间的协作配合以及授权机制等方面投入大量精力。只有当组织中的大多数成员能够在规定的架构范围之内依据自身作出决策时，企业才切实拥有了同时培育多个全新业务的根基。

以组织韧性穿越周期

建设组织能力没办法一下子就完成，其成效有着天然的滞后特性。好多企业因为急切地想要成功就放弃了投入资金等行为。可是，一旦组织的稳定性、人才储备以及协同效率全都形成之后，企业抵抗风险和捕捉机会的能力就会发生质的变化。

有一种韧性，它是从内部朝着外部构建起来的，凭借这种韧性，企业在开展新业务孵化以及进行战略调整之际，成本能够更低，而且成会更高。企业增长不会再全然依靠外部市场的运气，而是基于坚实的内部能力基石来达成。

在于HR而言，于推动企业从“业务增长”转变至“组织增长”的跃迁进程里，您觉得所面临的最大挑战是破除高层固有的“业务优先”思维，还是在缺少成熟模板的状况下构建切实有效的落地体系呢？欢迎分享您的见解。