国企中长期激励咋选？股权和分红类工具及初次尝试要点

在激励工具进行选择之际，好多HR极易陷入“为激励而激励”这样的误区之中。事实上，不管采用何种工具，最终的评判标准仅仅只有一个：那就是它是不是切实提高了企业效益、推动了战略目标达成。对于培育战略性新兴产业的新设公司来说，激励设计更需要精准地服务于业务突破和产业化落地。

项目收益分红为何是理想的起点

对于初次进行中长期激励尝试的国有企业而言，项目收益分红常常是更为稳健的一种选择，该机制不会涉及公司股权结构的变动，激励额度源自项目自身所创造的新增收益，财务边界清晰且透明，其实施流程标准化程度较高，激励对象的退出机制明确，整体操作风险处于可控状态，这种模式有助于公司在自身缺乏经验的情形下推动中长期激励工作稳健地起步，并且能够为后续引入更为复杂的激励工具积累宝贵的管理经验。

项目收益分红的又一优势是，就激励范围而言，能够做到精准划定。企业会按照项目的技术核心程度，以及产业化前景，还有人员实际贡献来展开筛选，把有限的激励资源第一时间配置到承担关键核心技术攻关以及重要产业化任务的核心科研团队那里。依靠这种精准激励，资源分散的问题被有效规避了，从而确保人力资本高度集中在对公司战略发展有着决定性意义的项目还有业务领域。

股权激励的战略绑定价值

赋予激励对象企业或项目部分所有权乃股权类激励的本质所在，这会让其成为那种“风险共担、利益共享”的事业伙伴。激励对象的收益跟股权价值的长期增长直接关联，这样的设计把核心人才与企业的中长期价值增长紧密相连。对于有着上市预期或者快速发展预期的企业而言，股权激励可切实留住关键人才，保障核心团队的稳定性。

经过模型筛选的企业核心管理人员、骨干以及技术人员，是股权激励所面向的对象。为此，其目的是借助所有权来绑定处于核心位置的人才，进而让激励对象去关注公司整体长期价值。一旦核心团队方面的个人长远利益与公司整体价值增长紧密相连，那么对短期行为的规避机制便会自然而然地形成，以此引导团队更加专注于企业战略目标以及可持续发展。

风险抵押金强化责任意识

企业为了保证项目收益分红机制里责任跟权利能够有机统一起来，是可以引入“风险抵押金”制度的。这个制度借助经济方面的约束来强化激励对象的责任意识，让其跟公司一同承担项目风险，促使项目能够稳健地实施以及成果真实地转化。在具体操作层面，参与到分红当中的激励对象要按照其在项目里的角色、责任权重以及预期收益去缴纳保证金。

风险抵押金的机制旨在使得激励对象，与公司一同去承担项目实施进程里的技术风险，以及市场风险，还有管理风险。这样的一种经济约束机制，明显地强化了科研人员针对项目成败所具备的责任感，以及投入程度，规避了那种“只享受收益，却但不承担风险”的道德风险状况。针对科技成果转化这个充满高风险的环节而言，风险抵押金属于保障项目质量以及真实性的一种有效制度安排。

两种工具的互补性分析

从激励主要施加对象的角度来看，针对企业核心管理人员以及骨干技术人员实施的是股权激励，承担具体研发和转化任务的科研技术人员所对应的则是项目收益分红。从激励目的方面而言，股权激励聚焦于公司整体长期价值，项目收益分红的目的在于加快战略性新兴产业的技术成果落地以及产业化的进程。在关键维度上，两者呈现出明显的不同，具有天然的互补特性。

前沿技术项目的研发与转化阶段主要依赖项目收益分红发挥作用，而绑定对公司整体发展产生影响的核心人才靠的是股权激励。两者同时推行，能构建起涵盖项目执行以及公司治理这两个关键层面的系统化激励体系。这种组合一方面能够借助项目分红推动短期业务取得突破，另一方面又可凭借股权激励保障长期战略得以发展，达成激励周期长短相互结合的效果。

组合实施的渐进路径

在起步的这个阶段之中，企业能够把项目收益分红当作是引入中长期激励理念的先行的一种举措。建议去选取技术成熟度比较高的项目，选取市场前景比较清晰的项目，选取收益能够进行测算的典型项目当作试点。这种机制的收益跟项目产出有着明确的关联，对于员工而言是易于被理解以及接受的，它能够在实践过程当中培养员工对于中长期激励的认知，从而为后续去推行更为复杂的股权激励奠定相应的基础。

项目收益分红机制运行处于平稳状态，员工认同度得以提升后，企业能够进一步推行针对公司核心管理层、关键技术与业务骨干的股权激励。这种渐进式路径达成了三重价值，其一，是把核心人才的个人长远利益与公司整体价值增长紧密联系起来；其二，通过供应具备市场竞争力的长期激励工具，提高高端人才吸引力；其三，引导核心团队更关注企业战略目标，避免短期行为。

激励体系的最终目标

在“项目收益分红 + 股权激励”这样的组合模式实施环节里，能够达成激励对象的全面覆盖目标，进而构建起从一线科研人员一直延伸至核心管理层的全梯队激励体系。当中，科研人员借助项目分红的形式，直接在其科技成果转化进程获益，以此增强自身对于组织的归属感以及持续创新的动力；而核心管理层凭借股权激励，与公司形成利益共同体，着重关注长期价值创造。这般机制设计达成了价值贡献与回报的精准匹配。

以企业战略角度观之，这般组合激励，不但对当下业务突破有作用，甚至于长期发展力道的架构也予以关注。项目收益分红举措精确面向科研技术工作人员，径直推动战略性新兴产业里的技术成果转变以及产业化成就落地；股权激励则让核心人才团队得以稳固，确保企业战略能够持续施行。所促生的制度样板以及操作经验可契合各异务板块以及项目类目，拥有优良的扩展性以及适应性。

人力资源同仁们，于您所服务的企业里，科研人跟管理人员在针对激励方式的偏好上存在怎样的差异呢？您觉得哪一种组合设计能够更为适配您所在企业的业务特性呢？欢迎于评论区去分享您的实践事例与思索，点赞并收藏这篇文章以便随时查看激励工具设计关键要点。