绩效管理设计方案 推动业务增长的考核体系

陷于“为考核而考核”这般困境的是企业绩效管理，好多公司的方案只是走走形式，指标设计跟业务实际脱离开来，最终致使人才动力减弱、组织目标没法达成，HR得设计一套确实能够推动业务增长的绩效解决方案。

战略对齐：将组织目标拆解为个人关键成果

并非表格是绩效管理的起始点，而是公司战略才是开端。HR要引领业务部门运用目标与关键成果法，把年度战略规划分解成季度关键成果。每一个成果都要有清晰明确的衡量准则。就像某互联网公司，把“提升用户留存”拆分成技术团队的“优化加载速度”以及运营团队的“策划召回活动”。这样的拆解保证了员工每日工作能直接对公司顶层目标起到作用，防止资源出现浪费情况。

过程赋能：建立持续的反馈与辅导机制

考核并非是那种到了秋后才进行算账的行为，而是属于过程管理范畴。管理者需要从原本所担任的“裁判”角色转变成为“教练”角色，进而建立起季度中期回顾会这样一种机制。在这个会上并非是去评定等级，是仅仅聚焦于资源支持以及障碍清除这两方面。某制造企业在推行了“15分钟站会”以及“月度复盘会”之后，项目延期率下降了30%。HR需要去提供标准化的反馈工具以及辅导话术，以此来帮助管理者在关键的时刻能够给予员工具体的、可以执行的改进建议。

结果应用：强化激励与人才发展的闭环

薪酬激励、晋升培训，必须与绩效结果存在强烈关联，建议运用 “271” 强制分布法，识别出居于前 20% 的标杆人才以及处于后 10% 的待改进者，对于前 20% 的人员，给予超额奖金以及晋升绿色通道，对于后 10% 的人员，启动绩效改进计划，并限定观察期，某零售企业把绩效结果与年度调薪挂钩之后，主动离职率降低了 15%，HR 必须保证制度透明，要让员工能够清晰地看到贡献与回报之间的逻辑关系。