业务员提成标准怎么定 激励设计让业绩利润双增长

业务员提成标准设计：从激励错位到精准驱动

许多企业于设计业务员提成之际，常常会陷入这样的困境，即存在“有销量无利润”的状况、“新老客户失衡”的情形或者“团队协作困难”的局面。其核心问题在于，提成标准太过粗放，没能把个人利益与企业战略目标进行深度绑定。怎样去设计一套提成体系，这套体系既要能激发个体潜能，又要能支撑组织长期发展，这是当前人力资源管理者急需解决的课题。

分层分类：基于业务属性设定差异化指标

提成标准不可以搞“一刀切”，对于成熟市场的维护型销售而言，要侧重客户流失率以及交叉销售率，对待开拓型销售，就得突出新客户数量和新市场回款额。比如说，能够把提成总额的60%跟基础销售额相挂钩，40%同战略导向的专项指标挂钩。这样的设计既能保证基本激励，又指引团队朝着企业期望的方向使劲，防止业务员只接容易的订单。

动态平衡：引入利润门槛与系数调节机制

纯粹依照销售额来提成，极其容易致使公司出现“增收却不增利”的状况。最好设定最低毛利率的门槛，要是低于这个门槛的订单，其提成比例会自动降低。与此同时，引入回款系数当作调节阀，依据账期的长短（像30天、60天、90天这样），对提成基数进行折扣。按照某制造企业的实践情况，采用这种方法之后，逾期应收账款降低了25%。这使得业务员从“签单者”转变成“经营者”，进而关注订单质量。

结构优化：设计存量与增量叠加的激励模型

按照传统那种“一刀切”的提成率，很容易致使老业务员出现懈怠的情况。可以去借鉴“底薪 + 存量提成 + 增量提成”这样的模型，存量部分保持低比例以此保障基本收益，增量部分设定阶梯式的高提成比例。比如说，超出历史峰值，在 10%以内的部分，提成比例向上浮动 50%，超出 10%以上的部分，提成变为两倍。这样做能够持续地刺激团队突破舒适区，而不是保守守成。

作为各位HR管理者，处于贵公司当下的提成方案里，有没有出现新老业务员激励不均衡，或是员工过度侧重销量而不看重利润这种状况呢？欢迎来分享您于实际推行期间所拥有的经验以及困惑。