如何设计有效薪酬体系，提升员工激励与绩效管理？看这里

薪酬设计的成功或者失败，直接关联到企业能不能留住核心人才，能不能激发团队战斗力，这可是每位HR从业者职业生涯里的重要考题，一套科学的薪酬体系，不单单是成本支出，更是推动业绩增长的战略投资。

岗位价值评估奠定公平基础

薪酬设计的首要任务，是把内部公平性的问题梳理清晰。HR能够采用因素计点法之类的工具，针对各个岗位的责任大小，开展量化打分，针对各个岗位的技能要求，开展量化打分，针对各个岗位的工作强度，开展量化打分，针对各个岗位的工作环境，也开展量化打分。比如说，技术研发岗跟行政支持岗，在创新责任这一维度上，存在着明显的差异，在压力承受这一维度上，同样存在着明显的差异，而这些差异，是需要借助分值来呈现出来的。

借助评估所得的总分这个依据，对于企业而言，应当把岗位划分成清晰的职级序列，像助理级、专员级、主管级、经理级诸如此类。每一个职级都对应着一个薪酬带宽以及固定的薪酬系数。经过如此这般的操作之后，哪怕销售人员和财务人员二者工作性质存在差异，然而也能够在统一的尺度之下寻觅到各自的定位，进而避免由于内部攀比从而导致管理出现混乱的状况。

市场数据决定薪酬竞争力

仅靠闭门造车所确定的薪资，常常会致使企业于招聘市场中前行艰难。HR每年都得购买或者参与专业的薪酬调研报告，着重留意处于同区域、同行业、同体量的竞争对手数据。北京与成都的同等岗位薪资，或许会存在30%的差距，这些地域差异必然要在策略当中有所体现。

企业自身盈利能力与人工成本率属于硬约束，这是除参考市场分位值之外的情况。企业若处于快速发展期，且现金流充裕情况下，能够把薪酬定位在75分位，以此吸引顶尖人才。企业要是处于成本控制阶段，那就需要严守50分位，并且借助年终奖的浮动去调节总现金水平，保证每一分钱都花在关键之处。

绩效评估驱动价值创造

定薪仅仅是起始点，发薪的内在逻辑才终于是激励的关键核心所在。与此同时呢，HR得去推动业务部门构建起关键绩效指标库，以此来保证每个岗位的考核指标都能够被量化而且跟公司战略达成一致。举例来说，对于客服岗位，不能够仅仅是考核接听的数量，还应当引入客户满意度评分以及一次性问题解决率。

考核周期重要，流程同样重要，季度评估加上年度总评是常见模式，评估结果必须强制分布，区分出卓越层级、良好层级、合格层级以及待改进层级，绩效等级直接和绩效系数挂钩，连续两个季度处于待改进层级的员工，不仅薪资冻结，而且应该触发改进计划，让能力强者上位、平庸者下位成为平常的状态。

福利设计瞄准员工痛点

正递减着的是单纯的高边际效应，HR得打造出有温度的福利体系用以增强归属感。除去法定的五险一金，企业能够依照员工年轻化的特性，给予补充商业保险、年度体检、弹性工作制或者每月一天的居家办公机会。这些福利尽管成本并不高，却能够精准地解决通勤以及健康的痛点。

公司留住核心高管的关键筹码在于长期激励，对于总监级以上的员工或者掌握核心技术的员工而言，除现金薪酬外，还能够引入合伙人分红、虚拟股权或者期权激励计划，促使他们从打工者心态转变为合伙人心态，当公司利润增长时，个人收益便能指数级放大以至于形成利益共同体。

职业发展拓宽激励维度

当中内部晋升通道遭遇阻碍之际，员工常常会鉴于瞅不见未来从而选择离职。HR务必要构建管理序列以及专业序列这般的双通道发展途径。一位资深工程师要是不喜好带领团队，能够经由专业序列晋升至首席专家，享有和副总裁相同的薪资待遇，这般相较强行提拔成为管理者更具成效。

隐性薪酬的重要构成部分之中是培训资源的配置，企业每年会划拨专项培训预算，送核心人才去参加行业峰会或者名校研修，对追求成长的员工而言这种投资有时比加薪几千元更具吸引力，因为他们看到的是企业乐意给自己长期增值掏钱。

动态调整保持体系活力

市面处于变动状态，业务呈现变动情形，薪酬体系绝对不可以打造成一成不变的档案。HR应当每隔半年组织一回薪酬满意度调研活动，去收集一线员工有关内部公平性以及外部竞争性的真实反馈之声。要是发觉新招聘员工的薪资普遍比老员工要高，这便是薪资倒挂的警报信号，需要借助普调或者特殊津贴来缓和矛盾冲突。

公司战略从规模扩张转变为利润导向之际，薪酬结构也得跟着进行调整，比如说，要降低固定所占的比例，提升与利润相挂钩的季度奖金的权重。而此种调整需要 HR 预先做好数据方面的测算以及沟通、宣导工作，以此保证员工明白调整是为了一同度过艰难时期，并非是在进行变相的降薪。

对于在你所处的企业当下薪酬设计里最大的痛点究竟是什么而言，到底是存在着内部公平难以达成平衡的状况呢，抑或是面对外部人才没有办法抢夺过来的尴尬呢？在这里诚挚欢迎你在评论区域分享你自身所拥有的实战经历，还请为本文点赞并且收藏起来，好让更多从事HR的同行能够看到这套具备系统性的打法。