阿里巴巴集团绩效管理体系搭建：目标、流程与核心价值观全解析

这一套绩效管理体系，极有可能是你身处的那所企业一直在寻觅的“人才跟战略达成一致”的实际操作范例。它并不是单纯的评分工具，而是一组把阿里从创业团队朝着商业巨舰推进的内部动力装置。领会其设计的逻辑，能够助你摆脱传统HR的事务性工作范畴，基于业务的角度再度审视管理的价值。

绩效体系的战略原点

任一绩效工具皆为企业战略而服务，阿里巴巴的体系起始于每年集团战略的拆解，借由共创会的形式，把公司级目标逐次分解至部门以及个人，此一过程保证了每位员工的工作并非孤立的，而是公司战略版图里的一块拼图。

对HR而言，这表明绩效管理并非年终的那种“一次性”工作，而是年初就得深度涉入的业务层面的对话。你得引导业务方面的leaDer去思索：今年这场仗该如何去打？需要怎样的团队？进而使得目标设定从起始阶段便拥有能够落地的根基。

目标设定的双轨逻辑

处于阿里的目标设定范畴之内，其内容不但涵盖了业务指标这一方面，而且还融入了价值观考核这一要点。对于业务指标而言，所关注的是“做成了什么”这种情况，然而价值观所看重的却是“是怎么做成的”这种情形。存在着业务指标与价值观这两条轨道，它们并行不悖，共同构建而成了针对员工的完整评价。目标自身必须要具备一定的挑战性，以此来鼓励员工通过努力，跳一跳才可以够得着目标。

你于协助部门制定目标之际，需留意此平衡。倘若有一员工业绩显著，然价值观与之不符，于阿里体系里称作“野狗”，是不能够获得重用的。相反，业绩平凡但价值观良好的“小白兔”，同样面临着遭淘汰的景况。这般的机制迫使管理者关注过程以及方法的正确性。

过程跟踪的动态干预

目标被设定好了之后，体系就进入了持续一整年的过程跟踪阶段。这可不是那种简简单单的进度统计，而是要凭借高频的review这个机制，也就是所说的复盘，去辨别风险以及调配资源。管理者得依靠项目管理工具还有数据看板，随时把握团队动态，迅速察觉到偏离轨道的细微迹象。

处于这个阶段时，HR所饰演的角色乃是赋能管理者，要传授他们怎样借由数据察觉到问题，以及怎样同员工开展具备高质量的绩效面谈。你得去提醒业务负责人，过程跟踪并非是为了事后追究责任，而是为了于员工最急需帮助的那个时刻，给予最为精准的有力支持。

绩效考核的双轨评估

考核季来临之际，阿里运用了一种方式，这种方式包含员工自评，还包括上级评价，甚至还有360度评估。员工自评要求依据年初目标与关键结果，凭借数据以及案例来阐述情况。上级评价要结合着过程跟踪的记录，针对员工的业务表现和价值观践行作出客观判断。

担任HR一职，你得保证考核流程公开透明，要防止因信息不对称致使的对公平性产生质疑。在这个时候，你愈发像是裁判员，去审核考核材料是否真实，监督评价标准是否保持一致，保证每一项分数都存在事实依据，能够经得起仔细推敲。

激励反馈的多元应用

奖金、晋升以及股权和绩效结果直接关联，这属于物质层面的激励。然而，阿里体系同样重视精神层面的反馈，像是针对高潜人才的重点培养计划，还有对有突破贡献员工的即时荣誉激励。结果应用得快速、有差异，才能够产生真正的刺激。

当你着手去设计激励方案之际，需要考虑到处于不同层级的员工在需求方面存在的差异，基层员工有可能更为关注现金回报，然而中高层员工相对而言更看重事业平台以及股权价值，把有限的激励资源精确地投放至最能够激发组织活力的所在之地，这是HR务必要修炼的内在功力。

体系的持续改进闭环

随便什么体系都是需要进行迭代的。阿里巴巴每年都要依据业务环境所发生的变化，针对绩效管理的流程，还有工具，甚至是理念方面来展开复盘优化。就好像引入全新的协作软件，又或者是调整价值观考核的具体行为描述那般。这样一种自我修正的能力，确保了体系不会变得僵化，能够始终与业务相适配的。

这表明你同样不可以原封不动地套用一套模板长达十年。你得构建反馈机制，定期去收集员工以及管理者对于体系的看法，辨别其中的痛点所在。究竟是流程太过繁杂？还是标准太过含混不清？持续进行小步快跑式的优化，相较于每隔数年就彻底推翻重新再来，可要有效得多。

当你看完了这一套体系的运作逻辑之后，你会觉得当下所在的企业，在“过程跟踪”这个环节里面，最缺少的究竟是有效的管理工具呢，还是管理者投入进去的时间与意愿呢？欢迎在评论区去分享你的观察结果。