绩效管理怎么做？从考核工具转向战略伙伴，驱动业务增长

当下诸多企业的绩效管理状况是，陷入了为考核进行考核这样的误区之中，致使HR部门遭受质疑，业务部门不愿配合。其核心问题在于，绩效管理体系与战略目标出现脱节，没能真正达成对业务生长产生带动的效果。解决的办法在于，把绩效管理回归到它的本质，也就是一个能确保组织目标逐层级落实，并且能给予员工助力使其持续改进的战略一类的工具。

1. 从“管控工具”转向“战略伙伴”

要让人力资源专员促使绩效管理从仅仅是人力资源流程转变成为业务管理工具，具体的作为有哪些呢，在确立绩效目标之际，务必要依循公司年度战略规划动工，借助目标与关键成果法等方式，把公司层面的目标分解到部门以及个人，比如说，把“提高客户满意度”这个战略规划，分解为客服部门的“首次响应率”以及产品部门的“需求解决率”这个样子，如此一来能够保证每个员工的付出都直接朝着公司战略方向，而不是一堆没什么重要意义的指标。

2. 强化“过程管理”而非“秋后算账”

传统的年度考核常常沦为只是一种形式，这在于反馈是滞后的。有效的绩效管理应当着重强调全过程沟通。管理者需要去扮演教练的角色，借助高频次的“一对一”面谈，及时地给员工绩效反馈、辅导纠偏。比如说，在项目关键节点设置当中期回顾，并非等一直到年底去算总账。这能够即时把业务卡点给解决掉，还能让最终的绩效考核结果更有说服力，防止避免“黑箱操作”的那种质疑。

3. 基于数据决策，实现“精准激励”

绩效结果得和薪酬激励、人才发展等有着很强的关联，不然管理就会丧失公信力，HR要主导构建绩效数据看板，把考核结果利用可视化的方式展现出来，在晋升以及调薪环节，硬性规定管理者引用绩效数据当作决策依据，比如，规定唯有连续两个季度绩效是A的员工才有进入人才盘点名单的资格，这般基于事实的决策能够有效地激活团队战斗力，让高绩效者突显出来。

您身处的企业于推行绩效管理之际，碰到的最为巨大的阻力若是源于业务部门的配合程度方面的问题，又或者是工具方法落地颇为困难呢？欢迎在评论区域分享您的实战经历。