以战略需求为导向的人力资源管理现状审计及 T 公司实例分析

从摸清家底着手来进行人力资源管理的战略转型，这是必须的。很多企业面临这样的状况，人力资源部门工作十分繁忙，然而价值感却很低。其根本原因在于，不清楚当下各项职能的资源投放是不是合理，并且也不知道组织架构以及人才配置能不能支撑战略落地。企业借助对自己人力资源管理现状的审计，能够清晰地定位问题，进而为后续的战略性规划提供客观依据。

职能模块的现状盘点

往往由好些职能模块所构成的人力资源管理体系，涵盖着招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬福利以及员工关系等等，这些模块既彼此独立同时又有着有机联系，一块儿对企业的人才管理需求予以支撑。

于开展职能现状审计之际，我们得逐个去陈述各模块的发挥情形，辨认具体疑难。比如说，招聘模块有无及时达成业务所需，培训模块跟战略能力缺口是否适配，绩效管理对业绩增长有无切实带动。

三类职能的结构比例

从基于价值贡献的视角来看，人力资源管理职能能够被划分成三种类型，分别是：事务处理职能、专业服务职能、战略职能。事务处理主要是针对日常行政工作而言的，专业服务涵盖了招聘培训等模块的运作情况，战略职能涉及到组织发展、人才梯队建设等具有高价值的工作。

拿T公司来讲，经由剖析人力资源部的工作记录以及人员访谈，发觉它大部分的时间以及精力投放于专业服务还有事务处理方面，战略职能所占比例较低。这样的结构致使人力资源部忙于应对突发状况，很难从战略层面去支持业务的发展。

人力资源组织现状审视

企业人力资源管理职能能不能到位，最先要看组织结构的配套情形，这就得审视人力资源部门是不是独立，职能配置是不是完整，最关键的职能究竟是由一个部门承担，还是分散到多个部门。

若是针对集团化企业而言，那还得留意纵向组织体系。T公司尽管构建起了三级人力资源组织，可是集团总部部门定位偏低，岗位配置数量较少，致使管控职能没办法有效地履行。培训职能跟人力资源部分开设置，这同样对整体性以及统一性产生了影响。

子公司层面问题剖析

T公司旗下子公司的人力资源部，其组织建设相比较而言较为完整，然而，三级子公司之中普遍存有专职人员不够充足的状况。与此同时，二级子集团跟三级公司各自的职责权限，有必要做进一步的清晰明确，以此来防止出现管理方面的真空现象或者导致重复劳动的情形发生。

集团整体而言，未构建起人力资源信息以及知识共享的平台，在各层级之间，欠缺定期沟通与汇报相应的机制，这种横向关系里联系的缺失，致使优秀的经验没法进行复制，同时问题也不能够及时被发现以及解决。

政策与机制的战略匹配性

有关人力资源的这样一种管理制度，是应当要和企业所制定的战略相互匹配的。T公司呢处于这样一种情形，其制度是健全好的，专业所达到的水平也是比较高的，然而集团总部那儿的制度，好多仅仅是适用于总部那个层面的，对于下属的各个子公司，是缺乏相应的指导以及约束作用的。

在下属子公司沿用集团制度情况下，常常很难依据自身业务特性作出调整，这种制度覆盖方面存在的局限性，致使人力资源政策没办法切实落地，战略支撑功能被大大削弱。

对战略的服务能力评估

战略性的支撑，是由人力资源来提供的，这一支撑的体现，能否从经营的方面去制定人力资源规划来满足诉求，诉求是业务前线对于人才以及机制的需求。而T公司，需要去构建人力资源服务能力，此能力是以业务目标达成作为驱动的。

现阶段，国内企业广泛存在着人力资源基础不够稳固的状况。T公司所存在的问题具备一定的代表性，其战略职能有所弱化，组织体系并不完备，制度覆盖不够全面，专业人员分布不均衡，而这些情形一概都对人力资源对于业务的支撑能力造成了限制。

贵企业于开展人力资源现状清查之际，碰到过哪些未曾预料到的难题呢？欢迎于评论区域分享您的经历。