绩效管理咨询的两大误区：范畴界定与考核导向问题解析

当企业里头那些搞人力资源管理的人，怀着提升组织效能的想法引入绩效管理咨询时，常常发觉结果跟预期差得老远。在这里面，最藏得深又最要命的陷阱，不是方案设计的技术层面的难度，而是从项目刚开始启动的时候就已经掉进的认知误区。只有把这些像迷雾一样的东西拨开，绩效管理才能够真正变成推动业务增长的发动机，而不是仅仅停留在表面、没有实际效果的内耗。

边界失守：绩效并非管理的“万能工具箱”

众多企业于启动绩效咨询项目之际，怀揣着“毕其功于一役”这样一种心态，满心期望把员工考勤行为、卫生评比状况乃至员工生育关怀事宜统统归入考核范畴。如此这般的做法致使绩效指标库变得臃肿至极，每个月的具体数据收集以及核算工作成为了HR与业务部门负重不堪的沉重负担。

绩效管理试图将一切管理职能都囊括进来时，其核心的战略导向功能便会被冲淡。员工面对几十项考核指标，不能辨别哪些是切切实实关系企业生死存亡的关键事项，最终致使精力分散，重点工作反过来无法得到充分聚焦。

导向迷失：精确计算下的战略错位

一些负责人，其身份是HR，在咨询的进程当中，对于计算公式的复杂程度以及评分标准的精确程度，表现出痴迷的状态，反复地去斟酌、考量某个指标的权重究竟是百分之十，还是百分之十五。他们耗费了大量的精力，投身于一场旨在让考核结果呈现出“看似公平”状态的数学游戏里，然而却忽略了最为根本的问题：我们实际上究竟是在对什么进行考核呢？

有这样一种做法，它呈现出本末倒置的态势，这种做法追根溯源是起始于对绩效管理目的存在误解。绩效管理有着一项首要的任务，此任务是关乎着传递企业的战略意图，它着重表述为告诉员工“打哪里”这件事情相较于精确计算“打了多少环”来讲更为重要。一旦出现考核指标选错的状况，比如说对研发人员施行对于代码行数的考核，那么即便有着十分精密的评分标准，也仅仅只会致使员工距离企业所期望的方向越来愈发遥远。

错把手段当目的：指标选择与标准制定的混淆

用来回答“考什么”这一截然不同问题的绩效考核指标，与关于“怎么算分”这个不同问题的考核标准，二者存在区别。可惜的是在诸多企业咨询过程里常常把它们混淆，借由制定评分标准的具体细致程度掩蔽指标挑选方面的随性任意，如此这般实在是绩效方案走向失败的根本源头所在。

这就如同高考一般，要是考试的科目自身跟选拔人才的目标相互 Disconnect，那么不管阅卷的标准何等严谨，都不能够挑选出真正合乎社会需求的人才。绩效咨询的首要价值，应当是协助企业弄清楚哪些是促使战略成功的“关键科目”，而不是急急忙忙地陷入为每一道题配备“评分细则”的技术细节里面。

数据崇拜：量化执念催生的管理僵化

处于咨询实践当中，有个广泛存在的误区是过度看重全部工作的“可量化”，管理层好像染上“数据崇拜症”，觉得不能量化便没法管理，所以，好多难以量化但相当关键的职责，像团队协作、创新尝试，被简单又粗暴地用错误数据替代，甚至被整体排除在考核外边。

为了完成量化指标，员工因这种执念而忽视工作本质，像客服人员为缩短通话时长指标，急于挂断客户电话，牺牲了问题解决率和客户满意度，致使绩效管理僵化，使其失去激发员工主动性与创造力的初衷，变成围绕数字的数字游戏。

忽视过程：将绩效考核等同于绩效管理

不少人力资源从业者以及管理者，把绩效管理咨询单纯地理解成去设计一套打分表格，觉得表格发放下去、分数打出来之后，项目就圆满完成了。他们把全部的关注点都放置在了“考核”这个具体环节上，然而却忽视了目标分解、绩效辅导以及反馈面谈等更为关键重要的管理流程。

事实上，绩效考核仅仅是绩效管理封闭环节里的一个点，没有在过程当中的持续交流与指导，管理者就没办法及时去帮员工处理工作里的阻碍，等到考核周期完结才公示一个低分数，对员工说来仅是惩戒，针对绩效改善毫无意义，甚至会引发对立的情绪。

缺乏共识：咨询方案沦为HR的独角戏

最后一个常见的误区在于，绩效咨询演变成了HR部门跟咨询顾问的“闭门造车”行为了，方案尽管逻辑严密、表格精致，然而却从来都未曾切实地征求过业务部门的意见，在方案面向全公司推行的时候，业务管理者发觉这套语言体系和自身的业务逻辑毫不契合，执行起来自然而然地阻力重重。

绩效管理说到底，是管理者所使用的工具，并非是HR强加到他们身上的负担。成功的咨询，一定要让业务负责人深度参与其中，以此保证考核指标能够真实地反映业务痛点。只有当方案成为大家共同认可的成果，管理者才会心甘情愿主动运用它去管理团队，绩效管理才能够切实落地生效。

于你往昔的绩效管理实践当中，有无曾为了去追求考核的全面性，致使团队的考核表变得冗长且低效呢？欢迎于评论区域分享你的经历与反思，为点赞支持的朋友，下期我们会继续探讨怎样去设计精练有效的核心指标。