中小企业股权激励实施策略：三步搞定核心设计
明确激励对象的筛选标准
当企业去确定股权激励对象之际, 要进行分层次的考量, 第一类是核心高管以及关键技术人员, 此等人员直接对企业的战略执行与核心竞争力起到决定性作用, 理应优先被纳入激励范围, 第二类是那些还没有达到激励门槛然而具备成长潜力的“种子型”员工, 他们有可能在将来成为公司的中流砥柱, 企业需要为他们预留激励空间。
很多老板有着倾向于去忽视那些过去有功劳然而当前贡献处于下降状态的老员工的情况, 这样的一种做法是存在风险的。老员工所积攒下来的经验以及忠诚度属于无形财富, 要是完全放弃的话可能会致使团队士气出现下滑情形。企业应该依据员工的历史贡献以及未来潜力来进行综合评估, 而不是仅仅凭借当前的利用价值去进行判断。
合理规划激励数量与预留机制
实施股权激励时, 其数量并非是越大也就越好, 而是要结合企业规模, 还要考虑发展阶段以及行业特性来综合设定。对于处于成熟期, 且福利情况完善的企业而言, 激励数量能够适当缩减；对于处于初创期或者成长期的中小企业来讲, 因为薪酬竞争力有限, 所以激励数量应当相对增加。以房地产公司作为例子, 拿出来10%股权已然属于较高比例, 然而对于软件公司来说却有可能偏低。
有实践经验给出的建议是, 中小企业股权激励的总量要控制在百分之五以至百分之二十五的范围之间, 但最高也不能超过百分之三十。企业应该做到避免把所有份额一次性进行分配, 而是需要预留一部分股权用来在未来引进人才以及激励内部新晋的骨干员工。大股东能够事先代持预留的股权, 如此从而确保后续分配具有灵活性。按照激励对象所展现的业绩表现实现差异化分配的话, 这样便能够有效地激发内部的竞争意识。
选择适配企业的激励模式
《上市公司股权激励管理办法》清晰地界定了限制性股票与股票期权这两种模式 , 限制性股票激励力度较大 , 然而其约束力较强 , 股票期权给予选择权 , 激励对象面临的风险较小 , 企业成本相对而言也较为可控 , 中小企业能够参照上述模式 , 依据自身现金流以及股权结构加以选择适用 , 还可以采取期股 、业绩股票 、干股 、虚拟股票等变通方案。
各个不同的模式, 分别有着各自的优势与劣势。对于期股强制行权这种情况而言, 激励对象所面临的风险会比较大。虚拟股票这种模式呢, 不会对控制权产生影响, 不过却有可能加大现金流方面的压力。企业需要避免盲目地去套用单一的模式, 最优的策略是要进行组合使用。比如说在初创期的时候, 选用股票期权以及期股。到了成熟期, 就转向业绩股票或者干股, 以此来匹配各个阶段的资金状况还有战略目标。
结合企业阶段与人员类型定制方案
当下, 企业于初创时期和成长期阶段, 其现金流存在紧张状况, 并且对人才的依赖程度较高, 这种情形下宜优先考量、更倾向于选择激励力度相对较大的模式, 好像是限制性股票、股票期权或者期股这类。到了企业处于成熟期时表现出来的实际情况乃是其已然达成规模较大的呈现, 而且福利方面也比较完善, 在这种条件下激励目标更着重于业绩能够得到有效的提升, 在此时此刻业绩股票、干股亦或是虚拟股份将能更为适宜发挥作用啦。对于那类股权较为分散状况的企业比较恰当的做法是选用利益分享型模式, 从而以此规避控制权出现过度被稀释的情况。
对激励对象的不同角色，也要进行差异化设计。高管跟核心骨干应当实行长期捆绑, 运用限制性股票或者期权；销售人员适用业绩股票, 延期支付能够杜绝短期行为。企业规模以及盈利能力同样会对模式选择产生影响: 利润丰厚的大型企业能够承受较大激励成本, 而中小企业则必须把控现金流压力。
设定业绩要求与考核周期
将个人利益跟公司成长相绑定, 这是股权激励的核心目的所在, 所以清晰的业绩要求必须得设定。营收增长、利润目标、市场占有率等关键数据可以作为考核指标, 与此同时, 公司整体绩效跟个人业绩得区分开来。季度、半年又或者是一年, 以这些为周期进行定期考核, 而等待期满之时的考核, 直接决定着激励对象究竟能不能获得权益。
企业应当避免出现考核标准太过模糊或者过低的情况, 为什么呢? 不然的话, 激励就会变得如同流于形式一般。对于那种种子型的员工而言, 可以设置阶段性的目标, 而后逐步地去授予股份, 这样做既能保障激励所取得的效果, 又能有效降低相应程度的风险。通过以合理的形式设定业绩上的门槛, 能够切实引导员工聚焦于长久期的价值创造, 而并非只盯着短暂时期内的利益。
控制权稀释与长远规划
实施股权激励肯定会使股东持股比例被稀释, 企业得在激励力度跟控制权安全之中间寻找到平衡, 公司要预先设定那种控制权稀释的上限, 这么做是为了防止因多次去增发股份, 进而致使创始人丧失决策权, 于实践当中, 建议那些大股东在成立的最初就预留股权池, 而且让指定的一方去代持, 以此来保证后续激励操作不会对现有的治理结构造成影响。
关乎长远的规划具有极其关键的重要性。要是每一次激励均是由老板拿出全新的股份, 那么股权的比例将会急速地被稀释, 进而使得激励丧失其原本应有的意义。正确的做法是去制定涵盖数年内的分配计划, 清晰地明确其总额以及各期的比例。伴随企业的不断发展以及人才的交替更迭, 动态地调整激励对象以及数量, 才能够持续地激活组织所具备的活力。
