绩效管理企业别做扣钱工具，学秦国变法让员工拼命
绩效管理的本质被误解了
诸多企业将绩效管理弄成了“扣钱器具”, 每逢月底或者季度末, HR 紧追着索要数据, 部门经理忙于打分, 员工叫苦“又被克扣了”, 整个公司充斥着一种秋后算账的紧绷氛围, 然而绩效管理向来并非是为了“算账”, 秦国缘何能够横扫六国呢, 商鞅变法最为关键的一条, 便是把“耕战”转变为了能够衡量、可以兑现的绩效体系, 即斩首一级，授爵一级, 目标清晰明了, 路径确切明白, 奖励当即兑现, 这才称作绩效管理。
今日不讲空洞不实的。这篇文章于三个层面, 将绩效管理这套“变革”逻辑阐释透彻。从“知晓”到“能够设计”, 促使企业切实达成人效提高、增长突破困局。绩效管理的实质, 乃是“目标管理”与“有效激励”相乘运算。众多企业所犯的首个错误, 是把绩效管理等同于“确定指标、评分、发放奖金”, 此乃将工具当作了目标本身。
绩效公式决定成败
实实在在的绩效管理公式是这样的: 绩效等于结果目标乘行为目标乘有效激励。结果目标究竟是什么? 是“增加市场占有率”以及“降低成本”。行为目标又是什么? 是“客户服务”“团队合作”还有“灵活机动”。前面那个告诉员工该朝着哪个方向前行, 后面这些告诉员工应该怎样去走, 这两者之中缺了任何一方都是不行的。曾辅导过一家从事制造的企业, 公司老板为销售团队设定了指数级高的销售额KPI, 结果, 销售员为了去冲击业绩, 不顾一切地使劲把货物压给经销商, 到了下个月退货如潮水般涌来, 致使公司最终反而出现了亏损的状况。正由于仅仅对“结果”予以了考核, 并未针对“行为”展开考核, 像渠道健康度、客户满意度这类情况便是如此。
第一性原理的绩效管理并非去驱使员工达成数字, 而是要促使员工与企业达成“目标对齐之态、利益同频之势”。每当为企业设计绩效体系时, 首要之事并非绘制表格, 而是去询问: 公司所设立的战略目标, 究竟能否逐步细分至每个部门的月度规划、至每个员工的周工作任务当中呢? 倘若无法达成, 那么绩效管理便如同空中楼阁一般。
四大循环缺一不可
商鞅变法能够成功这一情况而言, 并非单纯是由于仅仅设立了军功爵制度, 而是构建起了一个呈现闭环形态的体系, 该体系包含目标、指导、考核以及回报这几个部分。目标清晰明确, 指导能够及时跟上进程 , 考核具备公正性, 回报给予得及时, 这四者形成循环才能够激发出战斗力。绩效管理亦是如此这般 ，这个循环被称作“绩效管理的四大齿轮”。齿轮一为绩效计划 , 也就是确定要设定什么样的指标。kpi、GS、CM这几种指标如何进行搭配 , 权重怎样去设置 , 目标值究竟是挑战值还是保底值 , 在这一步骤务必由上下级签字确认 , 从而形成“绩效合同”。
齿轮二: 绩效指导——好多老板确定了指标之后就充当甩手掌柜, 一直到考核的时候才讲“你不行”, 这般行径是耍无赖。管理者所要做的事情, 是每周以及每月同员工予以沟通: “你在何处受阻? 需要我给予何种资源? ”绩效管理百分之八十的工作着重于平常时段, 并非是在打分的那个时刻。齿轮三: 绩效评估——自评、上级评、同级评、客户评究竟该如何进行组合, 成绩到底怎样计算, 等级又该如何划分。评估的目的并非是为了进行排名, 而是为了找出差距所在。齿轮四: 绩效回报——奖金、晋升机会、培训机会都必须和绩效结果建立紧密的挂钩关系。秦国的士兵斩首一级当场升爵，拖到年底才发奖金，谁还有动力？
指标体系要抓关键
不少HRD抱怨, 公司绩效指标库存在200多个指标, 每次进行考核光是去填表就得耗费两天时间。这其实属于自嗨行为。绩效指标的关键精髓就在于“关键”这两个字, KPI里的K所代表的恰恰就是Key。真正实用的绩效指标体系实际上只需要五类指标。第一类是KPI, 它必须是能够被量化的, 是通过战略分解得来的, 像“营收增长率”“客户投诉率”这类, 要遵循SMART原则, 也就是具体、可衡量、可实现、相关、有时限。
第二类, 这里说的是, GS（也就是工作任务类型, 它呢适合那一些不太好去进行量化的岗位呢）, 就像是行政岗位, 还有法务岗位之类的。在这个月当中哦需要去完成“合规制度的修订”工作, 还要“组织三场培训”, 上级会依据完成的质量来进行评分打分的。第三类, 是 CM（即能力态度方面啦）, 比如说团队合作能力, 还有执行力方面, 要注意这一类的指标权重, 千万不要超过 20%, 不然的话嘞呀特别容易就沦落为“凭个人印象去打分”这样的情况。第四类, 是加减分项, 要是有重大创新的话呀可以加 5 分的, 而若出现重大事故呢就会扣 10 分。第五类, 是否决项呀要特别留意, 安全运行的红线, 以及合规方面的底线, 只要触碰其中任何一项呀立即就会被一票否决。
指标分解有工具可用
到底该如何去分解指标呢? 通常会用到两个工具, 一个是平衡计分卡, 另一个是鱼骨图。平衡计分卡会从财务、客户、内部运营以及学习成长这四个维度来对战略进行拆解。鱼骨图则是从大问题开始倒推小原因。就拿“提升客户满意度”这个目标来说，运用鱼骨图能够拆出“响应速度”“问题解决率”“服务态度”等二级指标, 然后还可以再进一步往下拆到具体的岗位。对于权重的设置, 建议采用“权值因子判断法”, 让管理层一同针对各个指标两两进行比较, 判断谁会更加重要, 通过打分汇总从而得出权重, 如此一来, 可比老板一个人仅凭主观想法来确定要科学得多。
绩效管理若要落地, 那就必定得有一整套文件给其予以支撑 , 这整套文件涵盖了《绩效管理办法》 , 还有《绩效合同》 , 以及《指标库》 , 另外还有《沟通反馈表》 , 甚至包括《申诉表》。千万别嫌麻烦 , 要知道这些就等同于“商鞅变法”的法律条文。管理其实是深深植根于经营的 , 各项活动全都朝着价值而去 , 坚守好这个初心 , 能驱使组织走向胜利。绩效管理绝不是HR部门自娱自乐的“简单套路” , 恰恰相反, 它是企业经营当中极为关键的“导航体系”。
从秋后算账变日常导航
绩效管理助力企业解答三个问题, 即: 我们要前往何处? 我们当下处于何方? 怎样进行路线调整方可更快抵达? 倘若将绩效管理由“秋后算账”转变为“日常导航”, 便会发觉: 员工对考核不再抵触, 管理者对分配不再头疼, 业绩增长不再是靠碰运气而是能被复制、能被预期的结果。一家位于江苏的制造企业依循这套逻辑进行改造后, 半年内人均产出提高了35%, 员工满意度从62%升至89%。
绩效考核管理的关键核心部位向来都不是进行扣钱行为, 而是要去激发每一个人所内在具备的战斗力。从目标达成一致对齐, 到过程之中给予指导, 从公正公平地开展评估, 到及时即刻给予回报, 每一个步骤都对组织能不能够如同秦国军队那般势如破竹地横扫市场有着影响。你的企业, 目前是不是依旧在把绩效考核管理当作扣钱的工具呢? 现在, 是时候该去思考思索怎么样把它转变成能够促进增长的导航系统了。
现今你所在企业开展绩效管理时, 最为突出的痛点究竟是什么, 是目标分解环节弄不清晰, 还是评估过程如同虚设一般, 欢迎于评论区域留言予以分享, 点赞并且转发给更多从事HR工作的同行人员, 共同致力于将绩效管理切实做好、做透彻。
