绩效管理作用大，但实际应用有问题，咋解决？看这

众多企业将绩效管理看作是提升效能的引擎，然而，在实际操作当中，它所呈现出的落差，常常致使HR们陷入一种困境，这种困境表现为指标难以确定，以及反馈没有效果 。

绩效目标设定的现实挑战

管理循环的起点实则是绩效目标的确定，然而常常会因为部门职能有所差异，所以难以达成统一。销售部门有着营收指标，研发部门存在技术突破指标，两者不管是在量化难度方面，还是在评价周期方面，均有着本质上的不同，这持续给HR设计公平的跨部门考核体系带来挑战。

众多企业打算套用通用的 KPI 模板，然而却忽视了不同岗位工作成果的呈现形式差异，比如说，针对创意岗位仅是考核产出的数量，极有可能致使质量降低，HR得深入到业务前端，而把抽象的组织目标分解成和员工日常工作紧密相关的具体任务。

考核指标与日常工作的脱节

要是考核指标不能够动态地去反映员工的实际贡献，那么其激励作用就会大幅度地被削弱。有一部分企业依旧采用静态的岗位说明书作为考核这一单一靠的依据，没有把像项目制、临时性这类重要工作纳入考察评估的范围之内 。

这样的脱节致使考核变成被动记录，并非主动引导 ，员工有可能为了达成书面指标去工作，然而却偏离了创造真实价值的方向 ，HR必备建立机制 ，定期审视指标跟实际工作内容的契合度 ，确保考核可以捕捉到关键绩效行为 。

过程管控的普遍缺失

关于绩效管理，它绝不是仅仅在年终时才进行的那一次评分，相反，它应当是那种贯穿一整年时间的、持续不断地对话。在实际的情况当中，有许多企业，它们在管理方面的重点，停留在了期初所做的计划以及期末所开展的评价上，而处于中间阶段的辅导、数据收集以及进度跟踪这些环节，已经好比变成了摆设，没有起到实际作用。

缺少过程管控会致使问题积攒到考核期，那时就不存在改进余地了。比如说，在一个季度之中没有对偏离正轨的项目予以干预，最后就只能承受不理想的结局。HR要促使构建定期的绩效回顾会议制度，把管理举措均匀地分散到各个时间节点上。

沟通反馈机制的形式化

若考核结果的应用没有有效的沟通，那就没办法达成绩效提升的根本目的。在一些企业当中，绩效面谈变成了单向的通知或者辩论，管理者没有给出具体的改进建议，员工也没有通畅的渠道去表达异议。

此种形式化的沟通致使绩效管理循环于此处出现断裂，员工既对改进方向不明朗，又或许因感到不公而令士气遭受损害，HR 要为管理者予以沟通技巧方面的培训，还需构建正式的绩效申诉渠道，以此保障反馈是具备双向性又带有建设性的。

考核流程的透明与公正性

全流程的透明以及民主参与，是考核公信力的来处 。要是考核标准、流程还有评价者不公开，就容易引发猜测或者不信任 。特别是碰到涉及团队协作成果的情况，清晰界定个人贡献会成为难点 。

HR 要促使考核规则被全面公开，时间节点得全面公开，数据来源也要全面公开。针对评价主体而言，能够把上级、同级、下级以及自评相结合进行 360 度评估，并通过校准会议来降低不同管理者评分标准存在的宽严差异，以此让结果更加客观从而服众。

系统优化与能力建设

绩效管理系统所具备的生命力体现于持续不断地进行优化，此情形的情形这般的要求促使HR不但要对当期考核予以关注。并且就历史数据展开分析，进而识别出系统性存在的问题。就像某些指标处于连续性的多期当中都无人能够达成标准，这极有可能是指标设计自身不符合实际情况。

同时，管理者的绩效领导力占据关键地位。高层究竟有没有真正予以重视呢？一线经理是不是拥有辅导能力呢？HR需要组织专项培训，并且要把管理者在推行绩效管理方面所取得的成效纳入到其自身的考核范畴，从组织以及个人这两个层面扎实稳固管理基础。

您身处的企业于绩效管理里，碰到的最为大的阻碍是源于体系设计自身，还是执行阶段的管理者能力跟意愿呢？