销售团队激励系统设计：破目标博弈等问题，促团队协作与增长

传统销售激励里，奖金常常跟预设目标完成率直接关联，这样常常致使团队行为出现短视情况，还会规避挑战，并且引发内部的恶性竞争，难以对组织的长期战略增长起到支撑作用。

激励失效的根本原因

那众多企业所推行的销售激励方案里头，实际上蕴含着一种“存量分配”的逻辑，奖金池的规模是固定的常量，销售人员会把它看作是有待瓜分切开的蛋糕，他们的核心行为表现就是全力以赴去保证个人所占据的份额能够达到最大化，而不是去把整个蛋糕的规模给扩大做大，恰恰相反地是，在这种机制情形之下，这里的员工往往倾向于采取保守的方式去设定目标，还会刻意地隐藏那些销售机会，并且极有可能因为追求短期的成交而极大地损害客户彼此之间的关系，然后，处于当市场的增量达到顶峰上限的时候，这种充满内耗的模式所存在的问题就会毫无保留地暴露出来。

弊端在于，把销售人员利益跟公司长期增长放置于潜在的对立面，员工在意的是周期末尾的静态数字比较，并非客户生命周期的动态价值以及市场份额的持续拓展，这直接致使战略新产品推广欠缺力度；新市场无人涉足；团队协作更是毫无头绪。

转向增量创造的核心理念

核心在于会把奖金分配逻辑，从“存量分配”完全转变为“增量创造”的新型激励体系，这表明了奖金的来源，跟个人以及团队相较于历史基准所创造的额外价值紧密有关联，公司促使销售人员把目光从内部争夺转向去开拓外部市场 。

特定的原则是怎么样的呢，奖金从此不再跟目标的完成率呈现那种简单的线性关系。比如说，达成目标的百分之百仅仅能够获取基础保障的那一部分，然而超出基准线的片段会适用更高的奖励系数。这样达成了一种效应，就是“越努力，单位收益越高”这种样子的杠杆效应，此效应激励着员工以自动自发的状态去追求高挑战目标。

设定科学的基准线与奖励结构

推行的起始步骤是科学地设定“存量基准线”，一般能够选取前一个考核周期的实际业绩当作基准，像是过去十二个月间的移动平均销售额，这保证了起始点的公平性以及合理性，使得每一位销售在同一起跑线上角逐由自身创造的增量。

奖励结构要进行分层设计，基础部分用以保障基本收入，这和维持存量客户是相关联的那部分举措。增量部分要设置阶梯式激励系数，就是业绩超出基准越多，那相应的奖金计提比例也就变得越高。除此之外，还应该设立战略奖励池，针对新产品线推广、空白区域开拓等这类长期项目。并且考核周期可以延长至半年或者一年，同时要配合相应的专项奖金。

融入长期与协同绑定机制

为了引导长期行为，部分奖金，像超额奖的30%那样，可以延期支付，跟未来客户续约率、毛利贡献或者满意度指标相挂钩。要是客户在未来周期之内流失了，那么相应的延期奖金将会被扣减。这会促使销售去关注客户全生命周期价值。

同时，个体业绩孤岛必须被打破，个人奖金的相当比例，比如20%，要与所在团队的整体增量完成率绑定，以此推进相关捆绑机制，销售经理作为团队管理核心人员，对其奖金的考量标准，主要取决于团队整体增量以及新人成长达标率，这就迫使销售经理投入精力去进行辅导以及团队所需资源的分享，进而强化团队战斗协作能力，达成组织最终目标，实现团队整体业绩的提升以及个人与团队的协同发展形成长远价值增益。

实施路径与试点推广

改革不适合一下子全面推进。建议企业先组建专项小组，对以往的业绩数据加以梳理，达成基准的测量计算。接着安排核心的销售骨干开展多轮方案的研讨权衡，确保相关规则是公平而且清晰并且能够实际操作的。在初步方案形成以后，挑选出一两个具有代表性的销售团队进行按季度的试点 。

在试点的这段期间之内，针对人力资源部门而言，是需要去配套那种详尽的方案宣导以及模拟计算培训内容的，目的在于要保障每一位成员都能够透彻地理解。每一周都应当去收集有关目标设定心态、跨部门协作案例等方面的定性反馈情况，并且还要同步监控像挑战性目标采纳率、协同项目数量等这样的关键数据，以此来用于快速地进行迭代优化方案 。

评估效果与持续迭代

一项得以成功的增量激励体系，最终应当驱动若干关键行为产生变化，即销售主动自愿设定高于指引的目标，客户拜访以及维护的频率显著提高，跨部门协作项目自行自发地增多，核心资源朝着战略新品一方倾斜。企业能够依据这些来设计评估量表，并进行定期诊断。

若总分比20分还要低，这就表明体系有着关键的短板之处，需要进行针对性的优化。重要的是，一旦方案经过试点验证之后并且展开全面推广，就应该承诺在至少一个财年的时间内保证稳定性，防止因为频繁改动而削弱信任。激励所具有的终极目的，在于让每一位销售都能够如同经营者那样去思考，为了可持续增长而努力奋斗。

处于您所在企业当下的销售激励方案情形下，是更偏向于对“完成指标”予以奖励，还是更倾向于对“创造市场增量”进行奖励？欢迎尽情分享您所观察到的和遇到的困惑。