国有企业职能部门绩效评价难题：绩效管理与绩效考核区别在哪

当下，诸多国有企业都面临着一个较为普遍的管理方面的难题，那就是怎样对职能部门开展公正且有效的绩效评价，特别是在工作成果不容易被量化的时候，这不但涉及到激励的公平方面的问题，而且还会直接对企业内部的协作以及整体的效能产生影响。

职能部门绩效的普遍困境

传统绩效考核体系里，销售、生产等业务部门的那份业绩，容易凭借销售额、产量此类数字去衡量。可是呢，人力资源部门、行政部门、财务部门等职能部门它所承担的工作，大多是支持与服务的性质，其价值常常不会直接展现成财务数据。数量不少的企业采用简单化的处理办法，比如说把职能部门奖金跟公司整体业绩或者业务部门奖金平均值关联起来。这样的做法表面看似平衡，实际上却隐患着矛盾。业务部门老是觉得职能部门瓜分了本不该属于他们的成果，而职能部门的员工却感觉付出未能跟回报匹配，工作积极性遭受打击。从长久的时间段来探究，这样的一种机制变成了利益平衡的工具，而并非是绩效驱动的工具，并且它对于组织的长远发展没有益处。

量化并非评价的唯一准绳

SMART原则里讲的“可衡量”，常常被片面地领会成一定要量化，这其实是不对的。实际上，可衡量所指的是评估标准得明确、清晰、还能够观察，并不一定全部都是数字。要是把所有工作都强行去量化，那么就有可能催生出扭曲的指标，进而误导行为朝着不良方向发展。关键之处在于要去识别对于组织真正重要的绩效领域。评价的有效性并非取决于指标能不能被测量，而是在于指标有没有抓住价值创造的核心要点。对于职能部门而言，其价值常常体现在服务质量、流程效率、风险控制等多个维度上，这些方面更需要把定性和定量结合起来进行综合判断。

从部门使命出发界定关键职责

需回归部门的根本定位，来解决衡量什么的问题。每个职能部门的设立，都承载着特定使命，也就是其为组织创造的独特价值。比如说，培训部门的使命，是提升员工能力与组织效能，财务部门的使命，是保障资金安全与支持决策。明确使命之后，要进一步分解出关键职责，即那些为履行使命而必须做好的核心工作。这些关键职责，就是绩效评价的源头。分析部门的关键职责，能够自然导出那些真正需要被关注和评估的绩效领域，从而避免陷入为考核而考核的误区。

识别内部客户与核心价值

职能部门进行价值实现，凭借的是为其客户提供服务，这里所讲的客户，不光涵盖外部顾客，更有企业内部的服务对象，就拿培训部门来说，其核心内部客户当属公司各级员工以及业务部门，培训工作的成功或者失败，最终是由“客户”的满意度以及能力提升效果予以检验，人力资源部门的客户是全体员工和管理层，其价值在招聘质量、员工关系、政策支持等层面得以体现，清晰地界定内部客户以及其核心需求，是把抽象使命转化为具体评价维度的关键桥梁。这要能部门主动倾听、理解并管理内部客户的期望。

构建多元综合的评价指标体系

由关键职责跟客户需求出发，能够组建起兼顾过程与结果、定量与定性的综合指标体系。针对可量化的部分，像招聘周期、报表准确率、培训人次等，去设定明晰的数值目标。对于难以量化的部分，比如报告质量、政策影响力、服务满意度等，可运用分级行为锚定法来描述，或者借助多维度调研（像360度反馈、内部客户满意度调查）来获取评分。定性评估要配备清楚的行为描述或者成果样例，以此保证评价依据事实而非模糊感觉来进行。关键在于指标能真实反映职能部门在关键领域的贡献度。

推动系统落地与文化塑造

绩效评估体系取得成功不是短时间就能达成的，它依靠不断进行流程优化以及理念的渗透。企业高层要首先承认并且传递评价理念应为价值导向而非数字导向。管理者要和职能部门一起制订合适的指标，并且在这个过程中给予反馈以及支持。要定期去查看指标的有效性怎么样，依据业务的变化动态地进行调整。更为重要的是，凭借沟通以及培训，使全体员工明白职能部门评价的逻辑，推动跨部门之间的尊重与协作。等到正确的绩效管理理念在人们心里扎下根，评价就不会再是博弈的工具，而是呈现出协同增效这种管理常态。

您身处的企业于职能部门绩效评价里，遭遇到的最为重大的挑战是指标设置方面，是内部认可方面，还是结果运用环节呢？