企业绩效管理方案设计：目标、评估、激励、反馈与持续改进要点

80%表示认同的HR管理者都声称，他们最为头疼的并非是找不到合适的人，却是不能够明晰怎样公平公正地去评测已身处岗位并且努力付出工作的人员。要是绩效管理无法达成理想状态的话，不但难以留住优秀人才，而且还会致使整个团队迷失前行的方向。

目标设定必须与企业战略深度绑定

从战略地图到个人任务书

大量企业的绩效考核流于形式，其根本缘由是员工不清楚自身日常工作与公司年度目标存有何种关联。HR要引导业务部门，把企业战略逐步拆解成部门关键结果，进而转化成员工个人的具体任务。此过程要求HR深度领会业务逻辑，而非仅仅分发一张考核表。

量化指标要关注过程和结果

构思考核指标之际，切莫单单聚焦于销售额或者利润这类滞后指标。HR要助力管理者辨别那些可对最终结局予以预测的行为指标，像客户拜访数量、代码提交品质或者项目关键节点的达成比率。这些进程指标能够让员工于日常工作里实时加以调燮方向，并非等到季度末尾才发觉目标难以达成。

评估体系要打破唯评分论

引入多维度数据交叉验证

单一上级作出的评价通常带有主观方面的色彩，极易引发员工对于公平性的质疑，建议HR推动构建包含自评、项目协作方评价以及数据系统自动抓取的复合评估模式，比如，针对销售岗位而言，除了业绩数据以外，还能够引入客户满意度调查结果以及售后支持团队的评价，以使考核结果更加立体。

校准会议消除评分偏差

不同管理者打分的尺度，很可能存在极大差异，A部门的90分，说不定还比不上B部门80分的含金量。HR应当定期组织绩效校准会，使得各部门负责人相聚一处，针对不同团队的优秀员工以及普通员工，展开案例对比与讨论。这样的机制，可保证整个公司的绩效标准维持一致。

激励机制要物质与精神并重

设计差异化的薪酬激励方案

必须使绩效结果跟薪酬有强烈关联，不然考核便丧失了意义。HR能够依照岗位性质去设计不一样的激励组合，像针对研发人员运用项目奖金加专利激励的办法，针对管理人员运用年终绩效加成的办法。重点在于要让顶尖人才的收入显著高于平均水准，从而产生正向拉力。

提供非金钱的认可与发展机会

并非只是涨薪，不少高绩效员工更在意成长空间。HR能够构建内部荣誉体系，针对连续绩效甚为优秀的员工予以特定的专属培训名额、高级管理层对话契机或者是涉足核心项目主导权。这些不属于物质激励的方式，通常能够予以更具耐久性的工作热情。

绩效反馈要成为能力提升的起点

高频的进度检查代替秋后算账

往昔的季度或者年度考核常常会演变为一场来势迅猛的审判，更为具成效的办法是管理者同员工维持每两周一回的一对一交流，针对当下工作进展给出特定建议，这般高频的反馈能够让问题在尚未显著前就得以解决，员工亦会觉得管理者是在助力自我达成成功，而非在找寻瑕疵。

绩效面谈要聚焦未来行动

不少管理者于面谈之际偏好提起过往之事，致使员工生出抵触情绪。HR需对管理者开展培训，使其采用情境领导力模型，针对具备不同能力的员工，一同制定后续三个月的改进规划。谈话的关键要点应置于所需何种资源、哪些技能有待提升，还有怎样衡量进步。

持续优化绩效管理机制

每年评估方案的有效性

无论是市场环境，还是公司战略，都处于变化之中，所以绩效管理方案绝不能始终保持不变。HR 需要每到每一年的第四季度，去收集全体员工对于现行制度的反馈意见，还要用心分析不同团队的绩效分布究竟是否合理，同时评估那些高绩效员工的流失率是不是出现了异常状况。而这些所涉及的数据，能够协助判断现行的方案是不是存在需要进行调整的必要。

引入试点部门先行测试

针对全面推行新方案这件事，在正式全面推行之前，能够去考虑选择大约选取一到两个业务部门，开展实施小小的范围试点工作，通过对试点部门的数据变化情况加以观察以及和员工进行访谈交流方式，及时地找出发觉存在的问题，并且进而进行修正处置。如此这般，等到方案相对成熟之后再拓展推广到整个公司，这样从大的范围广的角度来说，便能很大程度避免会因为方案设计方面存在的缺陷情况，从而导致的整体大范围的管理混乱问题出现差错的几率发生。

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