绩效考核方法 不流于形式的管理技巧

绩效考核的常见困境：流于形式而非赋能

众多企业施行绩效考核之后，HR以及管理者们发觉，它不但未曾提高效率，反倒变成了每季度需要填写相关表格的任务。员工产生抵触，管理者疲惫于进行应对，考核的结果和业务实际情况相脱离。核心的问题在于，考核的设计常常偏离了“改进业务”这个根本的目标，陷入到了只为了考核而进行考核的困境之中。

解法一：将考核指标与关键业务成果强绑定

应对上述问题的首要步骤，是再度审视考核的起始源头。提议HR引领业务部门，把考核指标切实集中于能够直接促使业务增长的关键成果。比如说，销售团队的考核不仅仅是停留于拜访量，更进一步需要着重看转化率以及客户留存率。运用“目标与关键成果法”使组织目标达成一致，保证每一个岗位的考核都在为公司的战略意图贡献力量。

解法二：从单纯的“打分”转向持续的“反馈”

传统考核存在的另外一个让人头疼的问题是，其周期时间实在太长，而反馈又特别滞后。有效的解决办法是把那种类似“终审”的方式转变为“过程管理”。管理者需把关注的重点从年末的时候进行的那一次打分，转移至日常期间的绩效沟通里面。凭借每月乃至每周展开的简短复盘，及早对成绩予以肯定，对偏差进行修正。这样一种具备高频率特点的互动，能够让员工产生被支持的感觉，而不是觉得自己处于被监视的状态。

解法三：强制分布与校准会，确保评价公允性

为防止管理者打分出现趋中或者过严的情况建议引入强制分布机制，同时HR要组织跨部门的“绩效校准会”，在这个会上各部门负责人要逐个解释核心人员的打分依据，经过横向比较保证标准一致，这不但消除了部门间的评分偏差，还能助力管理层发现潜藏的高潜人才，达成人才盘点与考核的合二为一。

当您的企业着手推行绩效考核之际，所遭遇的最为巨大的阻力，究竟是源自指标设计方面呢，又或者是产生于管理者的执行意愿呢？欢迎于评论区之中分享您的实战难题。