企业绩效考核误区解读：别混淆考核与管理，勿只用结果评员工

注意啦，企业里从事HR工作的人员！要是绩效考核没办法做好，那么不但会白白耗费精力，而且还会致使整个团队都充满抱怨之声。就在下边存在着七个出现错误的区域当前正悄无声息地破坏着你所构建的考核体系。

混淆绩效考核与绩效管理

时至今日，好多HR同行都还是没办法分清这两个概念之间的差异。绩效考核仅仅是针对关键指标达成状况的打分手段，然而绩效管理却是贯穿一整年、涵盖所有管理活动的指导理念。假若将二者视为等同，在执行层面肯定会陷入混乱。

曾有一位在某制造企业担任HR总监的人，向笔者发出过吐槽，他们公司按照规定每一个季度都会进行考核，然而生产部门依旧没办法完成任务。当对这件事进一步进行追问之后才发现，公司里的管理层仅仅只是一味地盯着考核表去打分，并且，根本就没有任何人去关注过程当中的辅导以及资源方面的支持，这种做法简直就是直接将事物的主次颠倒了过来，完完全全是一种本末倒置的行为。

把考核结果用于员工评价

绩效考核本质上乃是对“事”的完成程度予以评价，并非是对“人”的优劣进行评价，举例来说，市场部去开拓新区域，在前期投入阶段财务数据必定不会美观，然而运用考核指标去否定团队的努力，明显是不公平的。

应当且正确之为，绩效考核之结果仅能作为员工评价所采纳的一个参考维度而已。员工自身所彰显的能力，其展现出的态度，以及潜藏的潜力等等方面，均需同360度评估、面谈等诸多方式相互结合起来，进而做出综合的判断。若将考核分数直接等量齐观员工价值，如此这般的行径将会严重打击那些具有开拓性工作表现者的积极性。

把责任推给人力资源部门

有不少出任企业老板职位的人觉得，绩效考核这件事完全就是HR这一部门应该负责的事。而这样的一种认知，直接致使考核方案和实际业务之间出现脱节的状况。在前年的时候，深圳地区有一家从事互联网相关业务的公司，它就是一个特别典型的例子 ，HR部门只是凭借自己的想法去设计KPI，结果遭到业务部门全体人员的抵制。

绩效考核得由跨部门团队一块儿负责，提议组建一个由各个专业口负责人构成的绩效委员会，HR来提供工具以及方法，业务部门给出考核方面的建议，财务部门核查数据的真实性，唯有多方协同起来，考核才能够落地。

过分扩大绩效考核的作用

绩效考核并非是那种能包治百病的神奇药物，它所具备的核心功能仅仅只有两个方面，一方面是能够调动起员工的积极性；一方面是能够对薪酬进行合理的分配。存在一些咨询的公司，它们大肆宣扬绩效考核能够把战略落地方面的问题予以解决，然而这实则完全就是一种过度的包装行为。

曾有一家位于苏州的外贸公司，花了大价钱引入了声称的战略绩效体系，然而半年之后，员工们为了达成指标，宁愿舍弃具有潜力的新客户，偏偏要十分执着地去纠缠容易产生业绩的老客户。当绩效考核被过度神化以后，反倒对企业进一步发展形成了阻碍。

设置过高的绩效考核指标

有多高的指标才能够被认定为是合理的呢？好多老板偏好凭借主观想法来确定目标，认为压力越大那么动力就会越充足。然而某招聘平台所给出的数据表明，在2025年选择主动离职的员工里，37%是源于绩效考核的指标并不合理，压力过大。

科学的指标设定需参考三个维度，分别是本企业历史最好水平，行业平均数据，外部市场变化。就像电商行业，去年双十一平均转化率为3.2%，若非要设定为5%，团队即便努力也无法达成，最终只会自暴自弃，破罐子破摔。

设置的绩效考核周期过长

所谓季度考核、半年考核，还有那个年度考核，这般长周期考核表面上看似乎省事，可实际上隐患极大。对于生产型企业而言，要是等到年末才发觉质量方面存在问题，那些已经丢失的订单早就无法追回来了。

连锁餐饮企业月度考核属最佳实践，杭州一家连锁经营餐饮的企业自2024年起推行月度考核，每月5号之前得出相关数据，10号之前完成复盘以及整改，去年该企业因及时察觉问题，挽回了将近200万的食材损耗。

设立的绩效考核指标过滥

有的HR热衷于将考勤、着装以及办公桌整洁，统统纳入绩效考核表之中，还冠冕堂皇地称作全面管理。其后果是，员工被几十个指标弄得晕头转向，进而反倒忽视了最为关键的业绩指标。

绩效考核得把重点放在关键绩效指标上，研发团队要关注项目进度以及质量，销售团队需留意回款情况和客户满意度，每类岗位所设指标控制在5至8个是最为适宜的，要是超过了这个数量，考核就会沦为走形式了。

瞧见这儿，回忆一番你公司的绩效考核表单，究竟存几个指标切实推动了业务增长呢？欢迎于评论区分享你的观察哟。