互联网企业绩效考核体系搭建9步法

不少互联网公司的HR以及管理者发觉，耗费诸多精力去做的绩效考核，要么同业务节奏欠缺有效关联，要么遭员工予以抵触，最终演变成一套无人切实予以关注的形式主义流程形态。追根溯源，乃是传统的绩效体系跟互联网独特的高速迭代特性、项目制协作模式、岗位边界不够明晰状态、结果高度存在不确定性等组织特征出现极度不对等的情况。

先从战略和组织设计出发

于互联网企业当中，绩效体系并非起始于考核表，而是源于战略与组织设计开端。要是战略方向以及业务模式未阐述明晰，即便再精致的绩效表也只是徒劳瞎忙。诸多公司能够背诵出愿景使命，然而真正对绩效设计产生影响的是一些更为贴近实际、通俗易懂的问题：公司在当前阶段究竟是致力于流量的增长亦或是利润的变现？不同的业务线彼此之间究竟是处于竞争状态还是协同合作状态？技术、产品以及运营各自所做出的贡献究竟该如何进行衡量？

没有在组织内部达成认识上的一致，这些问题就会致使绩效目标演变为各自为政的状态。这边有的团队一门心思致力于流量的提升，那边有的团队仅仅专注于利润，最终在考核层面以及资源问题上彼此产生阻碍、相互牵制。对于互联网企业来讲，能够运用更为简便的方式达成这一进程，像借助几次高管工作坊，而非大规模的战略咨询项目。此环节的关键风险在于越过共识、径直去制定指标。

明确绩效体系的三个核心导向

搞清楚为了什么，明确主要管什么，弄明白怎么用结果，这是绩效体系首先得要回答的三个问题，不然制度极易被短期打分分钱的逻辑所束缚。于互联网企业的早中期阶段而言，战略与业务导向再加上人事决策导向通常更具现实意义。战略导向表明考核得要对当期的业务重点起到支撑作用，人事决策导向表明绩效结果得要为晋升、轮岗、培养提供依据。

通过日常管理以及流程制度予以实现的是管理控制，不宜将所有事物都置于绩效表之上。这三类导向要依据企业的发展阶段以及业务特点去设定不同的权重比例。明确这些原则，在后续落地时能成为HR与业务管理者的共同语言。诸多互联网企业绩效体系出现问题，根源在于在导向层面未达成一致。

分层分类型选择考核工具

互联网企业没必要信奉OKR或者执着于坚守KPI，更实际的举措是按照层次、区分类型搭配使用。对于战略探索型业务而言，能够运用OKR去管理目标以及关键结果，着重于方向达成一致而非进行考核；对于成熟稳定的运营型岗位来讲，kpi依旧是最为直接且有效的工具；对于中后台支持团队而言，可以采取项目制评价再加上关键事件记录的方式。

关键之处在于，不同的业务单元以及岗位序列能够采用不一样的工具组合，并非全公司统一实行一种方式。一个常见的失误是，听闻OKR流行便全员推行它，结果发觉有些岗位根本不合适采用。HR所要做的是，先梳理出公司内部几种典型的业务模式与岗位类型，为每一种配置恰当的工具组合以及评价周期。

建立指标库与量化模型

有着大量数据的互联网企业，要是没有量化模型的话，就会出现这样两个问题，即指标之间相互冲突，像同时对新增用户数以及利润率进行考核，评价标准不一致，不同管理者打分的尺度差别极大。其做法是从公司的业务数据资产着手，梳理出二三十个公司级通用指标，并且为每一类关键岗位配备推荐指标组合。

针对结果极为不稳定的探索型工作，更多采用区间加趋势予以评价，而非单纯的绝对值。指标库以及量化模型的构建，乃是从拍脑袋绩效迈向有据可依的关键分界点。HR要联合数据团队，于内部BI平台搭建简易的绩效看板，自动获取部分关键数据，削减手工填报以及主观判断的范围。

构建短周期复盘与高频沟通机制

互联网企业的绩效，并非仅靠一次年终考核去支撑，而是要构建起短周期复盘以及高频沟通的运行机制。多数互联网企业的实践显示，把季度当作绩效主周期，这样既能够兼顾业务节奏，又能避免因过度频繁评估而产生的管理成本。在每一个季度当中，设置月度或者双周的快评机制，以此来跟踪进展并及时进行调整。

许多互联网企业的绩效体系状况不佳，并非是制度存在多么不好的情况，而是沟通节奏完全如同不存在一样。大家仅仅在年终的时候谈论一回薪酬，缺乏周期之中的对齐还有辅导。管理者在这个环节是需要接受专门的绩效沟通培训的，因为好多技术或者产品出身的负责人在专业方面是很强的，然而在绩效反馈、目标对齐、困难识别等方面有着显著的短板。

将结果应用于多维度人才决策

绩效体系的关键在于结果应用，然而互联网企业需规避绩效一锤定音这种简单方式，转而构建多维度的人才决策框架。众多企业于人才盘点时，会运用九宫格工具，把绩效结果与潜力或者价值观这两个维度相融合。绩效结果主要展现过去一个周期的成果，而潜力评估考量的是未来成长空间，价值观评估关注的是行为和文化契合度。

在进行晋升决策之际，绩效是一项有着必要特性却并非充分的条件，除此之外，还得将项目复杂度、技术难度、团队贡献等诸多因素结合起来加以综合判断。于激励分配这个层面之上，可以运用绩效系数与关键贡献奖相结合的方式，以此来避免单纯地依靠系数去乘激励总额而引发的内部博弈情况。这样一套做法能够促使绩效体系从仅仅作为依据排名来分配钱财的工具，转变升级成为组织操作系统其中的一部分。

通过试点和持续迭代落地

互联网企业开展绩效体系建设，其本质是一场进展缓慢的观念以及行为层面的变革呀，可不是那种一次性的制度发布呢。建议采取的做法是，挑选出一两个业务成熟的团队，并且管理者意愿较为强烈的团队当作试点，依照9步方法去完整地走上一圈。在每一个关键节点上，包含目标设定、评估以及反馈会这些环节，要让管理者持续不断地给团队解释为何要如此进行考核，通过数据以及案例来说明情况。

依据试点所呈现出的问题，对指标予以调整，将模型进行优化，把流程加以简化，而后循序渐进地推广至更多团队。在这个进程里，HR所充当的并非制度警察，而是教练以及产品经理的角色。只要这三件事着手去做了——具清晰性的指标库，有高频次的沟通节奏，有多维度的结果应用，互联网企业的绩效体系便已然从制度转变为实践的一部分了。

请问，对于那些正在着手搭建或者优化绩效体系的互联网企业HR而言，你所在的公司当下最大的错位之处究竟是在战略对齐方面，还是在指标设计层面，亦或是在管理者的执行能力这块呢？在这里诚挚邀请你在评论区分享出你的观察以及困惑之地，同时也千万别忘了给予点赞操作，并且转发给那些同样正在为绩效问题而头疼不已的同行们哦。