绩效改进与绩效管理有何区别？如何通过绩效管理实现绩效改进？

在企业管理的实践当中，绩效改进以及绩效管理，常常被混淆成为同一概念，然而，二者于目标方面，存在着实质性的差异，于范畴方面，也有着实质性的不同，于实施路径方面，同样有着实质性的区别，而理解这些差异，对于企业人力资源管理者来讲，是至关重要的。

概念定义

组织为达成战略目的所构建起的绩效管理制度，是具备系统性的流程，它包含目标确立，过程监管，结果评定以及反馈机制，这个体系一般依照季度或者年度的周期来运转，会牵扯到关键绩效指标的制定，360度评估等相关工具，它的关键之处在于保证员工行为跟企业方向保持一致 。

绩效改进，是针对已识别问题的干预措施，它属于专项工作，是聚焦于短板提升的。比如，销售团队成交率持续低于行业基准时，所实施的销售技巧培训，或者流程优化，这些都属于典型的改进举措。这种干预，具有明确的问题导向，还有时效性特征。

时间维度

绩效管理注重持续性与周期性，其贯穿于财年全程或者项目周期之中，举例来说某科技公司所推行的月度目标回顾机制，借助定期校准目标进度达成动态调整，此种长期视角有益于形成稳定的绩效文化。

绩效改进呈现阶段性特性，通常会在评估节点之后启动，某制造企业在发现产品瑕疵率上升后，马上组织了为期两周的质量攻关小组，这就是比较典型的例子，这种短期聚焦的模式能够迅速解决突发的绩效偏差 。

覆盖范围

全员全流程都被绩效管理所覆盖，这其中涵盖了从CEO直至基层员工的一整个完整管理链条。某跨国企业所推行的绩效管理系统，它不但包含了业绩指标，而且还整合了能力发展、职业规划等多个不同维度，进而形成了一种综合管理生态。

有的时候绩效改进是专门针对特定部门或者岗位的，要是客服中心满意度指标持续下滑，那么改进措施也许仅仅涉及话术需要优化或者系统要升级， 如此这般具有明确靶向性是局部干预，并不会影响整体管理框架。

目标导向

绩效管理着力于维系组织运营相对稳定的状态，借由标准化的流程来保证绩效产出处于可控制的范围之内。某零售连锁企业借助平衡计分卡把战略目标细分为数千个门店层级的指标，达成战略能够落地以及风险可以防控的双重目的。

绩效改进着重于突破困扰达到预期，致力于特定范畴的效率增进。某互联网企业当用户流失比例逾警戒线之际，借由用户画像剖析施行的精确规划，致使回流比率提高近三成。这般突破性特性使其更着重革新与变法。

方法论差异

绩效管理依靠制度化工具，这工具涵盖绩效考核表、述职模板等标准化文档，这些工具历经长期验证进而形成组织记忆，像某金融机构所运用的五级评分体系已持续运行十余年，成为人力资源管理的基础设施。

绩效改进会灵活运用，诊断工具以及干预手段。某物流企业，运用根本原因分析法，定位配送延误症结，之后通过路由算法优化，使得准时率提升近四成。这种基于问题驱动的方法选择，更具备弹性以及创新空间。

实践关联

二者在成熟管理体系里，构成能互相补充的闭环，某制药集团把年度评估所发现的有关研发效率方面所存在的问题，转变成为后期改进重要的方面，借助引入敏捷研发模式让项目周期缩减了将近两成，这种呈螺旋状上升的机制持续促使组织进行进化。

人力部门能够借助构建问题传导机制来自动触发改进程序，该机制是针对管理进程里所发现的系统性缺陷的。某汽车厂商设定了绩效预警阈值，一旦指标波动超出既定范围，便会启动专项改进小组，以此达成管理闭环以及动态优化。

在座各位从事人力资源工作的同仁们，于推进绩效管理这个过程当中，有没有曾经碰到过体系设计跟改进需求难以实现协同状态的那种困境呢，在此诚挚欢迎大家来分享一下各自经历过的实践方面的经 验以及相应的解决方案，要是这篇文章对您产生了启发作用的话，还请您不要吝啬，帮忙进行点赞以及把它转发出去 。