销售经理业绩考核表：销售额、市场拓展与客户关系，如何全面评估？

员工的薪酬以及职业发展，与绩效评分结果有着直接的关联，其公正性跟准确性，对于组织效能而言是至关重要的。可是，要是量化评分的过程缺少透明以及互动，那么就有可能引发员工对于公平性的质疑，进而影响评估的激励作用。

评分维度的设计基础

设立评分维度，要直接从员工岗位的核心职责以及当期关键任务而来。就像销售岗位的维度，也许涵盖“销售额达成率”、“新客户开发数”等具体的、能够量化的指标。每个维度的目标值，应依据公司年度目标、部门计划一级级分解后实现对齐，以此保证个人工作和组织方向保持一致。

设计的时候，要明确各个维度的数据所属源头以及计算方式，就拿“客户满意度”这种情况来说吧，得明确到底是采用第三方调研得出的分数呢，还是内部的NPS值，并且要提前向员工讲清楚，清晰的界定能够减少评分过程当中产生的主观层面的歧义，为接下来的评估奠定下客观的基础。

自评与上级评分的双向流程

员工自评环节要求，员工要依据事实以及数据，去对照标准来进行自我审视，其中这不仅是在收集信息，更是一个促进员工复盘以及自我管理的过程，上级评分则需要基于日常观察，还有工作成果记录以及跨部门反馈来进行。

先是二者各自独立完成，之后再去进行对比分析 。在理想状态的情形下，双方的评分应当是基于同样的事实依据，一旦出现显著差异，那就标志着是需要深入沟通的节点。此流程的设计目的在于融合不同的视角方面，而并非是简单的分数加总 。

分数计算与绩效结果应用

按照公式“最终得分 = 员工评分合计30% + 上级评分合计70%”进行计算，得出每位员工的绩效得分，此权重设定展现了组织对管理判断的偏重，并且留存了员工的意见，得分会被映射到相应的绩效等级（比如说S、A、B、C、D）以及对应的奖金系数 。

绩效结果的应用必须严格跟薪酬调整相挂钩，还得严格与奖金发放相联系，也要严格同晋升提名相关联，并且要严格和培训发展资源相挂钩。人力资源部门需要保证换算标准是一致的，而且要在组织内部公开应用的原则，以此维护制度的公信力。

绩效面谈的核心作用

能够连接评估结果以及未来发展的关键部分是绩效面谈，直接主管要准备具体事例，围绕着评分差异、优势以及待改进的领域展开结构化沟通，面谈的目的并非仅仅是告知结果，而是要共同去制定下一周期的绩效改进计划跟发展目标 。

有效的面对面交流应当遵循双向沟通的规则，去激励员工说出自己的想法，上司需要接受有关的培训，掌握反馈的技能，以此来防止面谈变成走过场或者引发矛盾，让它切实地成为促进绩效提高的手段 。

表格签署与档案管理

绩效评估表，在双方对评分以及面谈内容予以确认之后，要由“直接主管”和“被考核者”亲自用笔签名。签名这件事，意味着对评估过程以及结果的知晓还有认可，它是具有法律效力的重要人事文件。

由人力资源部门负责的工作中，要把所有已经签署完成的评估表，开展数字化归档操作，还要务必保证其处于保密以及安全的状态环境。而这些档案会作为核算薪酬的具有法定效力的依据，并且在出现内部调动、劳动争议等状况情形的时候，能够提供关键的记录当作支撑 。

制度运行的常见风险与规避

得分标准含混不清、主管打分尺度各异、员工不明流程，这几种状况均为主要风险。要想规避，办法是事先针对指标解读开展充分培训，在试行一段时间时组织校准会议，由管理层一同研讨典型岗位的评分事例，以此统一标准尺度 。

人力资源部要定期审阅评估结果所呈现的分布曲线，剖析是不是存在部门之间的不公平状况，并且收集员工反馈，把绩效评估体系自身当作一个持续优化的管理项目来予以维护。

于您公司的绩效评审实操当中，所要保证评分公平性，所遭遇的最为严峻的难题是标准确立、过程交流还是成果运用呢？期盼分享您的见解。