央国企绩效考核难题多，如何优化绩效管理实现高质量发展？

当下，中央国有企业的绩效考核体系，正遭遇战略要求偏高，以及落地成效欠缺的矛盾状况，这已然演变成限制国有企业深入改革，且激发内部活力的关键管理难题。

考核目标与战略脱节

好多央国企的绩效考核目标，没能跟公司整体战略有效地衔接起来。目标设定这个过程，常常是上级单方向下达的，缺少和业务部门充分的沟通，致使考核指标脱离了一线实际业务场景。这样的一种脱节，让绩效考核没办法引导员工行为跟组织战略方向维持一致，减弱了考核的战略牵引作用。

实行的困难因目标体系的模糊性而进一步加剧，如某些部门将“提升管理水平”这类定性描述用作考核指标，缺少具体且可衡量的标准，这致使考核结果难以进行客观评估，最终使得绩效管理流于形式，不能为资源分配以及人员激励提供准确依据。

“三级目标”的制度创新

部分处于领先地位的央国企，为了破解目标出现脱节的难题，探索着建立起了“三级目标”管理体系，此体系会把目标从上面一项一项地分解成公司级战略目标、再者是部门级业务目标以及员工级岗位目标，以此来保证战略承受的压力能够切实有效地传递到每一个岗位，公司级目标着重关注国资委考核所用到的“两利四率”等起到关键效力的效益指标。

于员工这一层面而言，考核目标与之日常所从事的工作任务紧密相连，存在着深度绑定的情况，借助把战略进行解码，使其成为具体的、能够量化的岗位任务，员工便能够清楚明白个人贡献与组织成功之间所存在的关系，这样的一种设计致使绩效考核从管理工具转变成为工作指引，直接使得该项考核的实用性以及员工的认同感得到了提升。

分层分类的考核设计

面对组织规模庞大、业务种类多元的当前状况，那种简单粗暴、不加区分的考核模式已然不再适用 ，分层分类进行考核成为必然要做出的选择 。分层管理是指针对总部 、二级单位 、基层项目部分别去设计考核重点 ，比如说总部侧重于政策方面的研究以及资本的配置 ，而基层则主要聚焦于生产安全以及成本的控制 。

分类考核是依据岗位序列特性来设计差异化指标的。对于管理岗位而言，考核的内容是战略分解以及团队效能。技术研发岗位的考核重点在于专利产出和项目攻关。技能操作岗位所关注的乃是工时效率与质量标准。市场服务岗位衡量的就是客户留存率与满意度。正是这样子的精细化设计，使得考核的公平性以及导向性得以提升。

“人事分开”的评价模式

常把业绩结果跟个人特质给混淆起来的传统评价，引入“人事分开”评价能够提升科学性， “事”的维度严格考核像营收完成率、项目里程碑达成情况、客户投诉下降比例等可量化的业绩成果，依据客观数据评定 。

从事专业知识、协作精神、创新意识以及学习成长等方面，会综合评价岗位胜任力关联着跟发展潜力相关的“人”的维度，这部分能够借助360度评估、行为项目访谈等这样的方式去开展，两者进行独立评价之后加权汇总，如此便防止了“以结果论英雄”或者“以印象定优劣”这种情况的出现，避免了出现此种偏颇 。

评价主体的多元化构成

以便保证评价是客观的，就要去构建具有多元化特点的评价主体，这一般涵盖直接上级，还有业务相关的部门，以及下属和员工自身，直接上级承担着评价业绩达成状况以及重点工作表现的职责，平级部门能够对协同效率以及服务支持质量予以评价 。

对于那些与客户有接触的岗位而言，将外部客户评价引入其中是极其关键重要的。部分企业还开展了试点工作进一步增加了跨部门的专家评委，这些专家评委针对专业技术岗位的创新成果实施盲审。多元评价把信息渠道拓宽开来，把因单一上级主观判断所产生的偏差予以减少，进而让评价画像变得更加立体全面。

结果应用与体系闭环

绩效考查的活力所在是成果的有效运用，成果要跟薪酬奖金、职级提升、培训开展、岗位调换等密切关联，比如说，年度绩效等级是A的职员，在奖金派发以及晋升机遇方面应当得到明显偏向，从而构成“奖优”的清晰导向。

与此同时，绩效方面的结果都得被运用在持续不断的沟通以及改进之上。身为管理者的人需要针对考核得来的结果同员工之间展开正式的反馈面谈，剖析其中的优势以及不足之处，一起去制定接下来阶段的改进计划还有个人发展目标。这样的行为会把考核从仅仅是单纯的评估环节，拓展成为推动员工能力得到提升以及组织效能出现改善的持续不断的闭环。

每一位员工身上，要更优的把战略压力传递过去，您身处的企业，制定个人绩效目标之际，面临的最大挑战是啥呢？实践经验以及思考，欢迎都予以分享呀。