绩效管理中咋设计绩效指标？从这五个维度系统解析

绩效指标设计的好坏程度，直接对此关联企业在策略方面能否转变成为员工平常的行为举动，并且最终会对经营得出的成果产生影响。一项设计存在问题的指标体系，要么缘于与实际情况相脱离从而失去效用，要么由于导向出现偏差进而引发内部产生矛盾。

战略解码与目标承接

组织的战略目标必定得是绩效指标体系的起始点 ，企业高层管理者得把中长期战略规划 ，分解成年度或者季度的公司级关键目标 ，比如说作为年度战略重点的提升用户体验 ，那这家从事互联网业务的公司 ，其中的人力资源部门就得和业务部门一起 ，把这个目标朝着下面一层一层地进行解码 。

这个过程一般借助战略研讨会之类形式，把公司目标分解成部门级目标。比如说，产品技术部也许承担“核心功能用户满意度提高5%”的目标，并且市场部或许承担“新用户次日留存率提高3%”的目标。要保证每一个基层指标都能够往上去追溯到公司的核心战略意图。

岗位关键职责梳理

承担部门目标之后，得再度梳理特定岗位的关键职责，不同岗位针对同一战略目标的贡献途径显著不同，拿“提升客户满意度”来说，客服岗位其核心职责是处理客户问题，其指标或许朝着“一次性解决率”，产品经理的职责是优化功能，其指标可能关联“需求评审通过率”。

这项工作要依循详尽的岗位职责说明书以及业务流程分析来开展，人力资源部门得引领部门管理者，一块儿辨别出该岗位创造价值的三至五项核心职责，去除次要或者辅助性工作，防止指标泛化，保证考核聚焦于关键产出 。

指标提取与量化方法

将关键性职责内里所含的特定、能够进行衡量的指标予以提取，这属于设计的核心部分环节。平常所运用的办法涵盖关键绩效指标也就是KPI，以及目标与关键成果便为OKR。针对结果清晰明确、重复出现概率较频繁高的工作，就像销售岗位这种，适宜采用kpi，直接把“新签合同金额”“回款率”等结果做出量化。

对于那种研发、策划等具有很强创新性的工作而言，其实更加适合运用OKR框架，比如说设定“完成新版本原型设计”当作目标，并且把“获得至少80%核心用户的测试反馈”作为关键成果。在进行量化的时候需要遵循SMART原则，以此来确保指标是具体的、能够被衡量的、可以达成的、相关联的并且是具有时限的。

流程协同与客户导向

绩效指标没法孤立去存在，得嵌入业务流程之中并且要关注内外部客户的需求。设计的时候需要去分析跨部门协作的那些关键节点。比如说，在软件产品上线的流程里面，测试环节的“缺陷关闭及时率”会直接对下游的运维部门的部署效率产生影响，应该把它当作测试工程师的考核指标中的一个。

与此同时，指标得对客户诉求作出回应，外部的客户所关注的是“交付准时率”以及“投诉处理时长”，而内部的客户关注的却是“需求响应速度”还有“数据报表准确性”，人力资源部门应当促使建立起内部服务满意度评价机制，把有关部门的评价归入到为提供支持职能岗位的绩效考核里。

多维度评审与校准

初步指标清单形成之后，必定要历经严格的评审流程，评审需要涵盖三方视角，上级管理者留意指标对目标的支撑程度，HR专家关注设计的规范性以及公平性，指标承担者本人则反馈其具备的可操作性，三方要“背靠背”给出书面意见。

在进行评审时，需要重点去回答几个问题，分别是：指标数据是不是能够以低成本的方式来获取呢？目标值是不是那种通过努力就能够达成的呢？指标之间是不是存在着矛盾呢？比如说，要是同时对“成本控制率”以及“物料验收速度”进行考核的话，那么这有可能会致使采购人员去牺牲质量。在完成评审过后，还需要历经多轮的修订，并且要在上下级之间达成共识，这样才可以最终去确认 。

绩效计划制定与动态管理

已然经过评审而被确认的那些指标，是需要转化成为正式的绩效计划或者合约的。在这个计划里应当明确每一项指标所具有的权重、目标值、数据来源、考核周期连同评价标准。比如说，销售经理的季度绩效计划会把各项KPI的计算公式以及评价人详细地罗列出来，从而让其能够清楚明晰地了解工作重点以及评价依据。

一方面，绩效指标不是始终固定不变的；另一方面，企业要构建定期回顾的机制，比如说每一个季度或者每半年进行一次，并且要结合市场的相应变化、战略方面的调整以及员工所给出的反馈，来针对指标展开审视以及优化；还有，对于那些因为客观环境从而致使明显不合理的指标，应当及时予以调整，以此用来保持指标体系所具备的牵引力以及公信力。

以战略为起始点，落脚于岗位，达成共识而形成科学的绩效指标体系。各位HR同行，于您推进绩效管理变革进程当中，遇到的阻碍中最大的通常是源自管理者对指标设计复杂性的回避，或者是员工对考核公平性的质疑吗？欢迎分享您的实践经验。