公司股权分配方案：按贡献大小，兼顾公平，调动员工积极性

年终奖金发放完毕便选择离开？你所拥有的股权激励规划或许从最开始就出现了差错。真正具备成效的方案并非是去划分蛋糕，而是要将蛋糕制作得更大，从而让员工自身产生想要吃蛋糕的想法。在这篇文章当中将会给出一套能够得以实施的股权分配设计方案，以此来助力HR去解决激励方面的难题。

股权激励对象怎么圈定

不少公司施行股权激励，其效果不尽人意，追根溯源，缘由在于无法明晰谁才是核心贡献者。该方案有着明确规定，两类人必定要被纳入其中：其一为公司里的中高层管理人员，所含涵盖了从总经理直至各部门副职这一范围；其二是针对公司经营有着重大贡献的业务以及技术骨干。

在进行圈定范围这件事的时候，务必要防止出现两个极端情况。倘若范围设定得过于狭窄，那么基层员工就会由此产生晋升没有希望的想法。要是范围界定得过于宽泛，那就会致使股权被稀释的速度过快。在此建议HR，于2013年1月启动之前，先对各个部门成员名单予以梳理，而且要着重关注近三年业绩始终保持优秀状态的员工。

打分制量化分配方法

于工龄、学历、职务、业绩、特殊贡献这五个维度构建打分体系，这里的工龄计算至2012年12月31日，每满一年便计1分，学历依据国家承认的情况下的最高学历计算，本科以上计10分，专科计8分，高中或中专为6分。

职务指标运用动态计算公式S3 = E ，该公式为（Pi×Ti / 5） ，此公式将岗位系数与任职年限相互结合。举例来说 ，某部门副经理任职已达3年 ，其职务系数为4 ，按照该项计算方式得出的分数便是4×3 / 5 = 2.4分。这样的算法既对过去所做贡献予以认可 ，还致力于避免老员工出现一劳永逸的状况。

业绩与特殊贡献评定

全员交互评价生成业缋指标，该指标分成四个档次，分别是：优，15分；良，10分；中，5分；基本合格，2分。提前制作评分表用于交互评价，明确规定只有“实在表现明显超越预期”方才算作优秀，借此防止人情分过度泛滥。

特殊贡献指标乃由高管团队来打分，其中总经理的权重为百分之六十，两位副总经理各自的权重是百分之二十。建议将评分标准去细化开来，即带来能产生可观效益的重大贡献给予十五分，做出较大程度贡献的给予十分，拥有一定贡献的给予六分，如此这般操作起来会更具备依据。

个人持股额度计算

先计算出每一位员工的总分，这个总分Si等于工龄加上学历，再加上职务，接着加上业绩，还要加上特殊贡献，之后把所有参与分配人员的总分进行相加，从而得到总和。个人持股限额Ri等于Z乘以括号内Si除以∑Si的结果，这里的Z为本次分配的股权总额。

提前明确规则来对零头股进行处理，建议采用四舍五入法，将不足100股的部分归入预留股权池，该预留股权池用于后续引进人才，某制造企业在2012年做股权分配时，就是用这种方式解决了尾数问题。

期权行使条件设置

员工获取期权之后，非得历经一年等待期限，才能够去行使权利。行使的条件涵盖这些方面：其一，本人依旧在职，并且其管辖部门的运作处于正常状态；其二，年度考核要契合公司所规定的情形；其三，未曾出现过对公司利益造成损害的行为。

给到倡议：HR于员工手册之内清晰界定“重大失误”之判定准则，像致使直接经济损失超出5万元，又或者出现重大安全意外情况，此类情形均应列为期权行使之否决项目，某科技公司往昔因界定含混不清，从而引发出诸多起劳动争议。

三年加速兑现安排

期权是分三年来兑现的，第一年兑现比例为30%，第二年同样是30%，第三年则是40%。这样的加速模式能够使得老员工比较快地获取收益，与此同时将那40%保留到第三年，以此使核心人员持续被绑定。岗位发生调整并不会对个人的兑现时间表产生影响。

在每年进行兑现之前，是需要去做业绩复核的。要是年度业绩跟同比相比，下降幅度超过了10%，那兑现比例能够下调10%。这样的一种设计，是将收益以及风险捆绑在一起的，能够避免高管为了获取短期利益而出现冒进的情况。某贸易公司在2011年实施了之后，核心团队的流失率下降了42%。

在你公司当下的股权激励方案之中，最令HR感到棘手头疼的，究竟是分配公平性这一问题，还是兑现之后的留人效果？欢迎于评论区分享出你的实操经验。