绩效管理如何不流于形式 提高员工动力的实用方法
如何破解绩效管理“形式大于内容”的困境
众多企业当中的绩效管理，正深陷于“为考核而考核”这样一种僵局之中，HR以 和管理者投入了大量的精力去填表打分，然而其结果却是没办法驱动业务实现增长，反倒引发出员工的抵触情绪，解决这一问题的关键核心所在，是要把绩效管理从原本的管控工具重新塑造成为赋能引擎。
目标共建：从单向派发到双向对齐
通常情况下，传统的绩效管理模式是上级去下达指标，员工只能被动地接受，如此这般很容易致使目标认同感出现缺失的状况。而高效的做法是运用目标与关键成果法，去引导员工思考“我能够为公司战略贡献些什么”。举例来说，在开展设定季度目标这一行为的时候，管理者会和下属展开一对一的探讨，以此来保证个人目标和部门以及公司战略存在强关联。一旦员工参与到目标制定当中，其内在的驱动力就会被激活，考核状态也会从“要我来做”转变成为“我想要做”。
持续反馈：从秋后算账到过程辅导
季度及年度的考核性质这一类型的面谈常常沦为人们所说的那种“宣判成绩”的状况，对于绩效改进所能够起到的作用是比较有限的。企业应该去构建那种具备持续性以及非正式特点的反馈模式。管理者本身需要充当教练这样的角色，借助每周开展的简短沟通事宜，及时地对员工的成绩予以肯定认可，又或者是在问题刚刚出现萌芽状态的时候就给予纠正偏差方面的指导。就好比说，项目结束之后马上就要展开复盘的相关工作，而不是一直等到考核周期已经完结的时候才去做。这样一种具有高频次以及即时性的互动形式，能够切实有效地降低下属人员的防御心理，从而使得绩效提升这一过程能够贯穿于整个工作进程之中。
结果应用：从薪酬激励到价值循环
要是绩效结果仅仅是用于奖金发放这项事宜的话，那么其具有的价值就会被大幅度地低估下去。企业应当把结果向深度方向应用到人才梯队建设以及能力发展上边。比方说，精心绘制绩效和潜力九宫格图形，从中识别出高潜人才进而给予重点培养举措；针对人员绩效方面存在的短板缺失情况，提供精准无误的培训资源。与此同时，务必要保证绩优之人在晋升、轮岗这些机会当中能够享有优先的权利，使得高绩效行为能够被看见、能够被奖励表彰，以此在组织内部构建起以创造价值作为导向的一种良性循环状态。
您于推行绩效管理变革之际，所碰到的最为巨大的阻力，究竟是源自管理者的执行意愿呢，还是员工的接受程度呢？欢迎于评论区去分享您的实践以及困惑。
